私有化套利不容易
 
上海东方高圣投资顾问有限公司董事总经理沈隆日前在《中国经营报》撰文指出，上市公司做私有化退市的一个常见原因是所在资本市场上没能体现公司的价值。假设一家上市公司在香港的市盈率是五六倍，如果它到内地上市，市盈率可能就会达到20倍左右。私有化退市，换一个状况更好的市场重新上市，从而获得套利空间，这种做法较为常见。真正因为经营不善而退市的企业则另当别论。
　　整个私有化的过程要整合多方力量，打通两个市场，并非易事。举例而言，假设一家公司开始计划从香港退市，到它在内地重新上市成功，整个过程要引进资本，要设计方案，要在法律上合规，将非常复杂，是个漫长的过程。
　　期间所面临的风险很多。首先，上市公司要私有化，从市场回购股份，通常都要给出高溢价，往往要达到50%或者更高，不然很难得到原有股东的同意，这就造成了财务投资者的成本居高不下。但如果给出的估值太高，高到跟内地市盈率差异不大，套利空间太小，私有化就没有意义了。
　　在和市场博弈的过程中，有一些可能意想不到的风险存在。比如有人事先在二级市场收购一部分股票提前布局，抬高价格给收购带来困难。在香港等成熟市场，股东比较集中，流动性比较差，在二级市场上不容易拿到足够筹码，提前布局的可能性因而会少一些。
　　其次是私有化的时间不可控，不确定因素太多，漫长的时间周期可能是最大的困难。即使有财务投资人愿意投资，但要真正打通两个市场，难度还是非常之大。首先是上市公司私有化就需要很长的时间，下一阶段再次证券化需要的时间同样非常漫长。操作者对整个过程完全无法控制。业内关注到一些制造类的企业，近年来有意从香港退市转向内地A股，但鲜有真正成功的案例。
　　在海外，一些财务投资者开始考虑“换一个地方上市”之外的退出方式，退市后企业被并购也是一种可行的方案，这种方式推出在时间的控制上更有自主权。但可能被并购之后这家企业最终还是会设法上市。
　　一些在海外私有化之后的企业，貌似具备了充分的国内上市条件。比如有一家在海外的上市公司，关注到其国内同行中，规模只有自己十分之一的企业都已成功上市了。在这样的情况下，可以通过行业整合，以类似于“借壳”的方式在国内上市。但这一做法同样面临问题和风险，即这家曾在海外上市的公司，其海外架构如何调整。
　　另一个较为具体的风险是税收问题，有一些公司，可能因为一些外资的属性，在中国经营的过程中获得了税收的减免。如果退市转为内资企业，就可能面临外资转内资的补税问题。如果要一次性补偿多年的税收减免，对企业来说或将是一笔不小的负担。此外还有很多国内政策和监管方面的问题，五花八门，可能会造成不少麻烦。
　　业内关注到最近有一些“创新做法”，比如以国内一家上市公司为主体，通过定向增发，将在海外私有化的上市公司收购回来。相当于原来私有化的这家公司控股股东，在海外实现了套现。国内这家上市公司的市盈率可能达到30倍，但收购海外私有化公司的价格可能是按照10倍市盈率的价格。事实上，这家私有化公司在退市前的市盈率可能只有5倍，退市过程也只有六七倍，足够获得一些溢价。
 
信息化建设
 
工信部鼓励电信企业试办新业务
　　
近日，工信部出台了《试办新型电信业务管理办法(征求意见稿)，鼓励电信业务经营者试办新业务，并对促进电信技术、服务发展的新型电信业务给予重点扶持。
　　工信部将“试办新业务”定义为电信业务经营者通过公共电信网络，对《电信业务分类目录》未列出的电信业务进行商用试验的活动。至于是否为新业务，则由工信部及下属地方机构负责认定。
　　按照工信部规定，取得基础电信业务经营许可证的电信业务经营者，可以试办提供公共网络基础设施、公共数据传送、基本话音通信服务的新业务;取得增值电信业务经营许可证的电信业务经营者，可以试办利用公共网络基础设施提供电信与信息服务的新业务。
　　工信部将通过“试办新型电信业务备案管理系统”对这些新业务进行备案管理。电信业务经营者需在每季度的第一周向备案机构汇报业务运行情况。如若违规则及时终止新业务试办行为。
　　试办新型业务的期限原则上不超过2年。不过，工信部规定，新业务试办期限届满三十个工作日前，试办人认为有必要继续试办新业务的，应当向原备案机关办理延期手续。
　　针对该管理办法的征求意见阶段将于5月28日结束。不少业内人士认为，如若出台该管理办法，将在一定程度上激发电信市场的创新能力，活跃整个电信市场，同时也能够为用户提供更好的服务。不过，新业务的认定权集中在工信部及下属地区相关机构，这对相关部门的市场判断能力及执行力提出了很高的要求。
 
企业信息员园地
 
陆绍山：构建汽摩销售行业巨舰
 
　　特约信息员：江苏省靖江市企业家协会  陆庭良
　　在靖江老城区繁华的江平路上，一座现代化的12层大楼拔地而起，楼顶“迅达大厦”4个大字格外醒目，在阳光照耀下熠熠生辉。这座建筑面积15000多平方米的宏伟建筑，是刚落成不久的靖江迅达汽车摩托车有限公司的总部综合大楼。新大楼的巍巍雄姿，既是董事长兼总经理陆绍山20余年创业成就的重要标志，也是迅达全体员工心血与汗水的结晶，更是迅达公司追求卓越、奋勇攀登的精神写照。
　　一、“沧海横流，方显英雄本色”。 陆绍山在创业之初经历的痛苦和迷茫至今让他刻骨铭心。
　　1991年陆绍山在人民北路租赁了一间门面房，在经营螺丝螺帽的同时，他以敏锐的目光观察到，许多大中城市的摩托车销售非常红火，不久的将来，摩托车在靖江也一定能成为千家万户的新宠，必定有广阔的市场前景。扑面而来的商机让陆绍山再也抑制不住内心的冲动。说干就干！公司里的几辆摩托车虽然早上推出去，晚上收回来，可他是越干越欢，他说：“迅达应该是个舞台，要做就应该做出点名堂！”然而，受经营场地狭小的限制，摩托车的展示成了扩大经营的瓶颈。
　　创大业就得先人一步，抢抓机遇。陆绍山毅然决定将多年来辛苦积攒的10万元，全部投入到扩大公司规模上来，将江平路一处破旧厂房扩大为公司的经营场所，大张旗鼓地搞起了摩托经营。
　　从出售螺丝螺帽的小店一步跨到经营摩托车的卖场。陆绍山遇到了前所未有的资金困难，为了及时还清一次又一次的银行贷款，陆绍山千方百计筹集资金，曾多次将家里的定期储蓄拿来还贷，使公司在各大银行的诚信度不断提升，并同靖江多家金融单位建立了长期良好的银企关系，多年来少则几十万，多则几百万甚至上千万，从未有一笔还款逾期，引来多家银行主动上门授信。
　　陆绍山的诚信经营，使迅达公司在靖江摩托车销售行业声誉雀起，“买摩托，到迅达”成了靖江爱车一族的口头语。靖江的摩托车市场因迅达而日益红火，
　　“迅达”品牌也在靖江这个新型工业化城市家喻户晓。
　　然而，创业的道路永远不会一帆风顺，精明的舵手总是紧紧把握航向，劈波斩浪驰向心中的目标。
　　1994年，迅达从原来的镇办集体企业改制成为股份合作制企业；1997年，为了给政府排忧解难，迅达又兼并了负债累累的倒闭企业靖江内衣厂，资产重组了扬靖物资公司，接纳了大批原企业下岗职工；2003年企业二次改制，镇政府将集体股本全部退出，公司接纳了原企业的全部员工，默默地承担了繁重的历史包袱。
　　面对改制后带来的沉重负担，陆绍山坚信：办法总比困难多，彩虹总在风雨后。于是，他凭着多年来在商海中搏击风浪的丰富经验和独特的经营视野，重新调整了航向。将社会资源和“迅达”品牌扩大到汽车销售领域，迅达第一家汽车销售公司终于诞生。
　　机遇总是垂青于有准备的人。面对新一轮市场消费需求，陆绍山带领着“迅达人”以“大迅达”的品牌，向汽摩销售行业大跨度地出击。汽车销售公司的开办，使迅达在汽车领域得到了长足发展。以汽车、轿车、摩托车整车销售及汽摩原厂配件供应、维修服务，一条龙的品牌化经营服务，让迅达终于驶向了加速发展的“快车道”。
　　20来的风雨历程，陆绍山带领“迅达人”一步一个脚印，一年一个台阶，逐步把迅达打造成了靖江乃至周边地区汽摩销售行业的一艘巨舰。
　　二、创业者的追求永无止境。面对日趋激烈的市场竞争，陆绍山提出了全方位拓展“大迅达”发展空间，组建多个品牌汽车4S店、建设具有现代气息的多功能迅达大厦、形成汽摩商贸一体的多元化、集约化经营格局，打造苏中地区一流汽摩商贸城的战略目标，加速企业转型升级。为此，他采取了五项重大举措：
　　一是差异经营，打造一流的汽贸联合舰队。
　　陆绍山在认真分析了宏观经济条件给企业带来的机遇和挑战后，提出了差异化的经营思想，即做其它大多数汽车销售公司没做过、不敢做、做不了的事情，在极短的时间里扩大经营规模。发展至今已拥有2个汽车4S店（泰达别克、景泰雪佛兰），4个汽车销售公司（北京现代卫星店、马自达卫星店、综合销售公司、进口车展示厅），3个摩托车销售公司，1个汽修厂，5家分销店，经营面积达5000多平方米。此外，公司投入3800万元新建的一座集行政办公、商贸金融、时尚休闲、餐饮娱乐等多领域、多功能的迅达新大厦现已落成，将推进迅达产业链的转型升级，推助企业向着集团产业群迈进。
　　随着经营品牌不断细分、业务在苏中地区不断扩张,越来越多的专业人才加盟，当团队规模越来越大时,陆绍山意识到靠当初的“小规模团队” 和简单粗放的管理方式再也无法支撑企业的高速发展。他正在着手解决迅达的管理升级问题，他研究和制定系统管理制度、健全组织架构和专业的绩效评估制度、营造梯级化的人才培养机制等。
　　内部机制的日益健全又为企业发展注入了生机和活力。目前，迅达的品牌、形象、声誉、社会影响力在市内外显著提升，从单一的摩托车汽车销售，转变为集“整车销售、正宗原配件、售后服务、信息反馈”为一体的高起点、全方位、多功能的“汽车终身服务商”。
　　二是顾客至上，确保一流的服务质量。
　　汽摩销售行业的竞争焦点是客户。“顾客是我们的衣食父母”是陆总始终恪守的信条。有一年除夕的下午4时，天下着大雨，大家都忙着过年。东兴镇有一位客户来电话说昨天刚买的一辆摩托车，就是打不响。陆总立即安排维修负责人冒着大雨去他家修理，去了才发现原来是用户不熟悉使用方法。问题解决了，用户感激不尽，连夸迅达的服务好。后来这位顾客成了迅达的义务推销员，经常带着亲朋好友来公司购车。
　　近年来，为了提升客户满意度，陆绍山在企业内部大力推进“用户满意工程”，对用户实行尽善尽美的服务。结合经营规模，公司还配备了足够的能胜任的营销队伍和维修队伍，对用户实行全方位、全天候、无假日的售前、售中、售后服务，明确每一次买卖的完成便是服务的开始，提倡用心服务，用真心、真情感动每个客户。
　　三是精心布局，创造一流的展示环境。
　　随着各式各样的汽车销售公司遍布靖江，行业竞争暗波汹涌，迅达面临着很大压力。为了破解这一困局，迅达着眼于高端产品的前瞻性开发，以知名企业、知名品牌为龙头，以企业文化为依托，组建规范的汽车4S店，借鉴国内外同行的先进经验和展厅风格，以人性化和品牌文化为设计核心，紧扣汽车的品牌理念和品牌形象，人性化与技术结合，理性与艺术结合，功能与形式结合，经典与现代结合，营造出了时尚、气派、环境优雅的展示大厅。目前，已形成装备精良、设备齐全、宽敞整洁、布局合理的维修区域和现代化的服务管理、办公接待洽谈、客户休息区域。高度职业化的氛围，设施齐全的后勤保障，充足的正宗零配件供应，迅速及时的跟踪服务体系，使用户对品牌产生了信赖感，从而销售量大增。
　　四是严格管理，塑造一流的企业形象。
　　“迅达人”在长期的经营管理实践中不断积淀并形成了自己的独特企业文化。平时，通过各种形式对员工进行培训，向职工灌输“企兴我荣、企衰我耻”的荣辱意识，以正确的思想引导人，以先进的理念激励人，加强正能量的灌输和传递，学习行业管理规程，了解诚信经营的真正内涵，培育良好的职业道德，促进执行力的提高，完善全体员工的整体素质。
　　迅达以品牌为先导，从质量、价格、服务、信誉度等方面进行筛选，选择知名企业、知名品牌的汽摩供货商为合作伙伴，与他们以诚相待，相互扶持，相互沟通，建立了相互信任、长期稳固的友好关系。从未发生一起合作纠纷或拖欠货款纠纷，赢得了广大供货商的信赖。同时由厂商直供，减少中间环节，确保了商品的正宗，杜绝了拼装车、杂牌车等伪劣商品进入店堂，满足了用户的多种需求，使用户得到实惠。近年来公司经营质态良好，无任何不良信用记录，塑造了一流的企业形象。
　　五是以人为本，打造一流的商业团队。
　　坚持以人为本的管理思想，形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制。建立学习型组织，加大员工的能力培养；建立三个层面员工关系管理及员工职业生涯规划。
　　首先，实行竞聘上岗、民主测评制度，促进员工自觉提高素质；注重员工培训，帮助员工提高素质。塑造优秀的企业文化，营造员工发奋向上的内部环境。
　　其次，不拘一格选人才，让知识型、技能型、市场开拓型人才涌现出来，充实到公司的关键岗位上。注重人才潜能与情商的管理和开发，为人才提供快乐工作、快乐成长的环境，营造快乐迅达、魅力迅达的氛围，使迅达公司充满生机活力。
　　再次，迅达公司强调企业经营的绩效永远是第一位的。千方百计提高经营管理层、部门经理和营销一线员工的执行力，强调“干工作雷厉风行，处理问题立竿见影，执行指示令行禁止”，将经营的需要成为每个人的自觉行动。