▲保监会批准汇丰转让平安H股
 
　　保监会2月1日批复，同意汇丰控股将持有的中国平安9.76亿股H股股份转让给泰国正大集团下属的同盈贸易、隆福集团、商发控股和易盛发展四家间接全资持股子公司。至此，正大集团正式从汇丰手里全盘接手平安15.57%的股份。
　　保监会称，同意汇丰保险控股有限公司将所持312,358,846股平安H股股份转让给同盈贸易有限公司，将49,833,270股平安H股股份转让给隆福集团有限公司，同意香港上海汇丰银行有限公司将125,868,581股平安H股股份转让给隆福集团有限公司，将195,224,279股平安H股股份转让给商发控股有限公司，将292,836,419股平安H股股份转让给易盛发展有限公司。
　　汇丰保险控股有限公司及香港上海汇丰银行有限公司为汇丰控股间接全资附属机构。
　　转让后，汇丰保险控股有限公司和香港上海汇丰银行有限公司不再持有平安H股股份。
　　此项交易共涉及平安12.33亿股H股，总代价727.36亿元。正大此前已用自有资金152亿港元收购了第一批3.5%的股份，预计第二批股份将于2月6日完成转让。
 
　　▲贝因美设爱尔兰子公司
 
　　日前，贝因美宣布拟以2000万欧元（约合人民币1.7亿元）在爱尔兰设立子公司。分析认为，爱尔兰属全球最优质的奶源供应国之一，公司此举主要是为解决其进口奶源问题，同时也旨在落实去年与爱尔兰Kerry集团达成的战略合作。
　　贝因美的爱尔兰子公司拟定经营范围包括婴幼儿配方奶粉及相关产品的研发、生产及销售。
　　贝因美此次在爱尔兰的投资很容易让人联想到公司与Kerry集团于2012年10月达成的战略合作。据披露，对于所有新的贝因美婴幼儿奶粉和婴幼儿食品开发项目， Kerry集团将在全球范围内提供全面的技术支持；对于世界各地的贝因美业务与Kerry集团的商业关系，Kerry集团将适时提出一个双方均能接受的专用的商业管理结构。
　　银河证券分析师周颖认为，此次爱尔兰设立子公司主要是为落实前期与Kerry集团签订全球战略合作协议。
 
▲诺基亚高管杨伟东跳槽土豆网
 
据报道，优酷土豆集团2月4日宣布，任命杨伟东为优酷土豆集团高级副总裁兼土豆网总裁，全面负责土豆网品牌下的内容、市场、内容营销等核心运营业务。
这也是优酷土豆合并后，首次针对土豆网业务的重大人事任命。
 
　　▲戴尔同意244亿美元私有化
 
据悉，戴尔2月5日同意接受创始人迈克尔-戴尔与银湖资本为首的一个财团提出的私有化收购要约，交易总价值约244亿美元，微软出资约20亿美元。这起交易将成为2008年金融危机以来美股最大规模杠杆收购案。
　　戴尔公司的私有化将是这个一度占据市场统治地位，但是因为无法适应快速发展的市场而陷入困境的科技巨头发展历史中全新的一章。
　　戴尔曾经是超过惠普和IBM的全球第一个人电脑制造商，它的成功也被认为是基于在当年属于革命性的全新商业模式。
　　迈克尔-戴尔在得克萨斯大学的宿舍中创立了戴尔公司，主要向客户直接销售定制性个人电脑，并通过维持低库存，同时依赖包括英特尔和微软公司在内的硬软件巨头提供新技术而避免了任何研发开销，从而获得巨大利润。这种商业模式随后被证明在低端服务器市场同样适用，戴尔在这个领域也迅速成为强有力的竞争者，击败了包括太阳微系统在内的市场老手，后者最终被甲骨文收购。
　　但是在计算机市场转型到以智能手机和平板电脑领导的移动设备时代后，这个模式逐渐成为戴尔公司发展的障碍。虽然公司曾经在个人数字助理设备上有过一些尝试，并试图推出自有品牌的智能手机，但是最终在2012年晚些时候放弃了这些努力。
 
　　▲波音公司考虑重新设计梦想飞机电池
 
据了解情况的政府及行业官员2月7日称，波音公司(Boeing Co. )提出了一系列电池设计调整方案，该公司相信这会使梦想787飞机电池起火的风险降至最低，进而让目前停飞的787飞机恢复飞行，与此同时还将继续寻找长期的解决方案。
　　这些官员称，波音公司考虑加大锂电池池芯间的空隙，以降低电池因过热起火、进而引发火势在电池间蔓延的潜在风险，同时提高热传感器灵敏度。波音公司还将设法使电池池芯更牢固，以免池芯在特殊情况下晃动并对其他电子器件造成干扰。
　　这些官员称，各方努力的方向是波音公司为目前停飞的50架梦想飞机及未来交付的飞机配备全新的、更安全的电池。
　　任何电池设计调整方案都需要获得正在对相关事故进行调查的美国和日本监管机构的批准。上个月，日本航空公司拥有的波音787飞机发生了两起电池起火事故。
　　波音公司和787飞机的电池生产商GS Yuasa Corp. 拒绝就电池设计可能出现的调整置评。
 
　　▲甲骨文将以17亿美元收购网络设备厂商Acme Packet
 
据悉,软件厂商甲骨文(Oracle) 2月4日宣布，将以扣除所得现金后17亿美元的价格收购Acme Packet.甲骨文总裁兼创始人埃利森将公司业务拓展到长期由思科(Cisco Systems) 主导的网络设备市场.
　　甲骨文是全球第三大软件厂商及高端商用电脑的主要生产商之一.分析师称,这宗交易或许是甲骨文进一步全面进军网络设备领域的信号.而这是为数不多的,甲骨文尚未大展拳脚的科技领域之一.
　　Acme称,全球前100家大型通信公司中有89家使用他们的产品帮助传输电信流量,其中包括BT Group,中国电信,微软 旗下Skype,O2和Verizon Wireless.
 
　　▲标普遭美国司法部起诉
 
　　标准普尔公司2月4日表示，已接到美国司法部的民事起诉通知，起因是标普在2007年可能存在针对抵押贷款证券（MBS）的不当评级行为，这也是美国政府部门首次因金融危机起诉评级机构。
　　据悉，在2004年9月至2007年10月期间，标普对价值超过2.8万亿美元的抵押贷款证券和1.2万亿美元的债权抵押证券进行了评级。美国司法部认为，为了从发行这些证券的投行处获得更多业务，标普有意低估了这些证券的信用风险。据知情人士透露，标普和美国司法部已经花了近4个月的时间讨论可能的和解协议，美国政府希望获得超过10亿美元的罚金。
　　对此，标普表示，由美国司法部提起的诉讼完全不具备事实和法律依据。此外，标普还似乎想把包袱甩给其他评级机构：美国司法部所提及的抵押贷款证券，其他评级机构当时也给出了相同的评级。不过，美国政府目前只是提起对标普的诉讼，标普也是唯一一家下调美国评级的主要评级机构。
　　在2月4日美股交易时段，标普母公司麦格希集团股价暴跌14%，创下近25年以来的最大单日跌幅。此外，评级机构穆迪的股价也下跌近10%。值得注意的是，如果标普真的支付10亿美元罚金，这将耗尽麦格希集团一年的利润。
　　金融危机爆发以来，国际三大评级机构一直为人诟病，这些机构对复杂衍生品评级过于慷慨，而这些衍生品在金融危机中却发生了问题。此外，三大评级机构的评级过程还有个饱受非议的特点：谁评级，谁付费。早在去年，意大利检察官鲁杰罗就将标准普尔和惠誉的7名员工告上法庭，指控他们故意下调意大利主权信用评级助燃欧债危机。
　　在全球经济前景不明朗的状况下，国际评级机构究竟该扮演何种角色，成为市场热议的焦点。分析人士预计，美国司法部的决定或引发更多政府及投资者针对评级机构的法律诉讼。
 
　　▲美财政部出售花旗集团证券
 
美国财政部2月6日称，以8.94亿美元出售了所持的花旗集团(Citigroup Inc., C)证券，结束了对该行的救助。
　　这批证券最初是2009年花旗集团向美国联邦存款保险公司(Federal Deposit Insurance Corporation, 简称FDIC)发行的，为当时美国政府问题资产救助计划(Troubled Asset Relief Program, 简称TARP)的一部分。FDIC在去年12月份将上述证券转让给了财政部。财政部在声明中，此举是为了从相关资产获得最大收益。
　　此次交易之后，财政部不再持有花旗集团的任何证券。
 
　　▲卡夫雀巢等涉嫌合谋抬价在德遭罚
 
据悉，1月31日，德国联邦反垄断局（the Bundeskriminalamt，下称BKA）宣布，因涉嫌在2007-2008年间合谋抬高巧克力价格，11家糖果和巧克力厂商在德国遭罚6000万欧元，其中包括卡夫食品公司（Kraft Foods Inc.）、雀巢公司（Nestel）驻德国办事处，以及德国知名巧克力厂商Alfred Ritter。
　　BKA介绍，这些公司的某些违法协议一度将德国市场的巧克力价格抬高25%。
　　“2007年，牛奶、可可豆等制作巧克力的原料陡然涨价，很明显，这些公司希望能将这部分成本转嫁给消费者。”BKA局长蒙特（Andreas Mundt）指出。
　　BKA表示，当年为获宽大处理而协助调查此案的玛氏食品公司（Mars）免于受罚。
　　据报道，BKA公布处罚决定后，雀巢与Alfred Ritter均发表声明否认操纵价格的指控，并拟提起上诉；卡夫则表示认罚。
此案相关调查始于2008年年初。当时，多家知名糖果和巧克力厂商几乎同时宣布大幅提价，BKA怀疑它们联合操纵价格，遂于当年2月对卡夫、雀巢、玛氏等七家糖果和巧克力厂商驻德国办事处进行突击搜查，就其涉嫌合谋大幅抬价展开调查。
 
▲法国出版商与谷歌就著作权争议达成协议
 
法国总统府２月１日晚宣布，法国新闻出版商与美国谷歌公司就著作权付费争议一事达成协议。
　　谷歌公司发言人表示，协议主要建立在构建商业伙伴关系的基础之上，而非谷歌直接向法国新闻出版商付费，双方可以根据协议共同开发新的合作项目。
　　这位发言人说，协议主要包括两部分内容：谷歌将帮助法国新闻出版商充分利用互联网优势，通过提供广告方案增加后者的在线收入；谷歌还将设立一笔价值６０００万欧元（约合４．９２亿元人民币）的基金，用于鼓励数字媒体创新，推动网络新内容的产生。
　　据法国媒体分析，这种商业合作模式有助于提高法国传统媒体网站的访问量，使其在线内容获得相应的商业回报。
　　此前，谷歌曾与代表比利时报纸利益的版权保护机构在经过６年艰苦谈判后签署了类似协议。
自去年１２月初起，法国新闻出版商与谷歌公司代表进行了数次紧张磋商，要求谷歌支付著作权费用，并分享谷歌因互联网用户搜寻法国新闻媒体网站而产生的广告收入。
 
　　▲富士通拟裁员5000人重组芯片业务
 
　　2月7日，日本最大的企业软件服务供应商富士通集团(Fujitsu)宣布，计划裁员5000人，相当于全球员工总数的近3%，以通过重组电脑芯片业务和海外业务来提振升盈利能力。
　　富士通表示，此次裁员将于3月本财年结束前完成，并将通过提前退休、强制裁员和其他措施来进行，但目前细节尚未确定。
此外，富士通还将把芯片业务的另外4500名员工调往公司的其他部门，包括将要与松下公司组建的一家合资芯片公司。　　
较早时富士通与松下宣布，双方已同意合并他们的大规模集成电路(LSI)芯片业务，以加强在国际市场上的竞争力。两公司表示，新组建的合资公司将争取得到由国家支持的日本开发银行的注资。
富士通2月7日还下调了截至3月底的2012/13财年业绩目标，目前预计全年净亏损950亿日元，而不是此前预计的盈利250亿日元。该公司在截至12月底的第三财季净亏损790亿日元，去年同期亏损43亿日元。
 
▲2013澳洲富豪榜仅一华人上榜
 
1月31日，福布斯发布2013年澳洲富豪榜。今年《福布斯》亚洲版将富豪榜人数由去年的40位扩大到50位，榜上唯一的华裔富豪是TPG电讯公司主席兼行政总裁张大卫(David Teoh)，以9.1亿美元身家名列第29位。去年铁矿石和煤炭价格的大幅下降使得不少澳洲矿产行业富豪资产缩水，位列2012年澳洲富豪榜的张水宜今年跌出50人榜单之外。
　　富商张大卫花了24年时间发展电讯业务，2008年7月成为TPG电讯集团的主席兼行政总裁，2010年曾以6.15亿元财产跻身《商业评论周刊》的澳洲200富豪榜之列。DAVID TEOH旗下的TPG公司在2009年股价上升超过500%，令他的身家暴增。现年57岁的DAVID TEOH与56岁妻子VICKY TEOH在1986年移民澳洲，两人作风低调，甚少见于传媒的报道。
　　TPG电讯公司是澳洲第四大电讯服务提供商和互联网企业，张大卫1992年创立了Total Peripherals Group互联网公司，2008年以1.5亿美元现金和2.3亿美元股票收购了SP电讯公司，成立目前的TPG电讯上市公司，张大卫一跃成为公司最大股东和行政主席。在过去十几年，TPG发展了50多万拨号上网客户，19.2万手机用户和3.6万网络电讯用户。
　　去年上榜2012年福布斯澳洲40富豪榜的是时年68岁的张水宜(Sam Chong)，以净资产8.1亿美元排名第27位，今年跌出榜单之外。　
 
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美的模式：兼顾家族传承和企业长青
　　
据悉，学者范博宏日前撰文指出，“美的模式”对于第一代民营企业家或具借鉴意义，一方面，家族企业重用职业经理人；另一方面，以“体外模式”培养接班人，家族传承和企业长青均得以实现并互相促进。
　　2012年8月25日，美的创始人、中国最富家族之一的何氏家族掌门人、70岁的何享健交出了手中的接力棒，接棒者为年仅45岁的职业经理人方洪波。总裁和董事长的职位都交给职业经理人，何享健与其子女只担任大股东，这成为中国家族企业“传贤不传子”的交班范例。
　　美的集团是一家以家电制造业为主的综合性企业集团，旗下拥有美的电器、小天鹅、威灵控股3家上市公司，同时涉足房产、物流等领域，2011年整体营业收入达1400亿元。其前身可以追溯到1968年，为了解决乡亲们的生计，何享健冒着巨大风险和23位北街道居民集资5000元，创办了北街办塑料生产组，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来替一些企业生产配件。随后的10多年里，何享健在走南闯北的过程中磨炼出了对市场的敏感嗅觉。1980年，何享健正式涉足家电制造业，为广州第二电器厂生产电风扇零配件，拉开了美的发迹的序幕。1981年8月，其注册“美的”商标，并于同年11月将工厂更名为“顺德县美的风扇厂”，自任厂长。1984年，成立“顺德县美的家用电器公司”，何享健任总经理。1985年5月经过考察，美的引进日本的生产技术和管理方法，同时开始与日本企业展开合作。也是在这一年的4月8日，美的成立了空调设备厂，开始了窗式空调机的组装生产。1986年，美的转页扇开始出口香港地区。1988年美的电器公司实现产值1.24亿元，成为顺德县10家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元，发展形势一片大好。
　　然而，并非一切都尽如人意。当时美的所在的北是顺德经济最落后的乡镇之一，很少有外资企业愿意投资。而容声、万家乐、格兰仕等家电大公司的先后出现，也将美的淹没其中。1992年，容声冰箱成为全国冰箱行业的“老大”，坐拥近30亿元资产，而当时仍以电风扇为主业的美的，资产不过五六亿元。何享健并没有坐以待毙。就在容声等大公司对是否参与广东省1992年进行的股份制改革试点犹豫不决时，何享健主动争取到了顺德唯一的股份制试点名额。这一步在当时看来的“险棋”，让当时并不起眼的美的，成为了全国第一家在乡镇企业基础上改造而成并向社会发行股票的公司。1993年美的上市获批，成为中国第一家上市乡镇企业。
　　分权之路：高度自治的事业部改革
　　1997年，对于何享健而言可能是终身难忘的，这是美的历史上最大的一次危机。当美的产值临近30亿元的时候，何享健明显地感受到增长的瓶颈。彼时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类、共计数百个产品。但与此同时，产品研发、生产和销售等过分集权于总部造成大量管理问题日益突出，从而导致了美的销售急剧下滑，从全国第三名跌落到第七名，甚至一度传出要被科龙兼并的消息，逼得何享健亲自出来辟谣。
　　危机之后，何享健开始大刀阔斧地对美的实施以产品划分的事业部为基础的分权制改革，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，专业的职业经理人制度被引入美的。集团总部向更高效的包含财务、预算、投资人事任免的战略管控模式转型，下面的事业部则在价值链决策上高度自治，事业部的总经理可以自己组织经营团队，并拥有数千万元的资金审批权。
　　在大胆放权的同时，何享健还懂得如何制约职业经理人。首先就是权责的统一。权责是硬币的两面，事业部的经理们背负着巨大的经营责任，如果业绩不佳，职业经理人连同他的经营团队都要引咎辞职。其次，美的集团总部保留了最核心的决策权。事业部经理有制定营销计划的权力，但是没有投资权，所有的投资权都集中在集团总部的战略管理部门。这一布局也为何享健加强对集团的掌控力度奠定了基础。第三，美的构建了层层的约束机制、完善的审计监察体系和全面的财务预算体系。审计监察体系由审计监察委员会、审计监察部以及审计监察室组成。审计监察委员会由集团董事长、审计负责人、相关部门负责人及各二级集团总裁组成；各二级集团设置审计监察部，直接由审计监察委员会领导；各事业部设置审计监察室，直接由总裁管理。这样的安排既能使权力得到很好地分配，调动职业经理人的积极性，同时又能防止职业经理人滥用手中的权力。清晰组织结构的建立和完善是大股东放权的重要保障。
　　正是基于事业部的分权改革成果，何享健继续引导企业开始走向重用职业经理人，同时构造股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
　　“去家族化”：重用职业经理人
　　何享健通过事业部改制和分权经营的机会，劝退了部分创业元老，组建职业经理人队伍。他认为：“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”正是基于这样的理念，从1997年开始，何享健本人基本上就退出了对美的日常经营活动的管理。2001年，美的完成管理层融资收购（MBO），转制为民营企业，在一定程度上解决了美的集团的体制问题，使美的走上了职业经理人治理的道路。2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。2008年收购小天鹅，进一步增强冰洗竞争力。
　　2009年8月26日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，仅任非执行董事，其原职由原总裁兼董事局副主席方洪波接任，在资本圈和实业界同时引起高度关注。2012年8月25日，美的集团宣布70岁的何享健“退位”，45岁的方洪波接棒出任美的集团董事长。这在民营企业也是破天荒头一次。
　　重用职业经理人的确体现了何享健的巨大魄力，但随后如何完善公司的治理机制却也不得不着力考虑。创办人退出企业的日常经营管理，所有权和经营权从统一逐渐分离，带来一系列委托代理矛盾的变化。如果无法解决激励和监督机制，创办人的退出往往伴随的是企业经营绩效的下降，企业价值的减损。2005年8月，当美的宣布何享健卸任美的电器的总裁，转由职业经理人方洪波担任时，市场并非没有这样的顾虑，这从消息公布后第五天开始一路下行的股价中可以反映出来。而当市场逐步认可了美的的安排后，待2009年8月何享健将美的电器董事长的职位交给方洪波时，市场对此反应良好，公司股价一路上扬。
　　管理模式和治理机制的转变，是美的集团持续推进改革的方案，而其实质是通过企业所有权、经营权、监督权“三权分立”来实现美的的规范治理。那么，这一治理机制的实质是什么呢？
　　“三权分立”：“去家族化”伴随的公司治理架构
　　大胆引入职业经理人机制且高度分权自治的背后，何享健不可能没有更深层次的有关控制权的考虑。实现控制权的有效武器就是高度集中的股权。何氏家族主要通过美的集团控股美的电器。股权过于稀释将使何享健无法完全掌控经理人，失去对企业战略方向和重大决策的掌控。为了巩固第一大股东的地位，何享健从2006年2月23日起先后8次通过协议受让或在二级市场上增持美的股票，控股比例一直未低于40%，实现了股权的高度集中。与之相对应的是前十大股东中，除了大股东和开联实业（何氏控制），其余在股改后的持股比例之和一直处于下降状态，2011年更是只有9.98%，公司股权高度集中现象更加突出。2005年何享健卸任美的电器总裁，退出日常经营管理后，持股比例显着上升。
　　然而，大股东更为稳固的绝对控股地位，并不利于形成对大股东的监督和制约。而控股公司引进比较有实力的机构投资者一般被认为有利于促进公司治理的完善、管理模式的转型，同时推动股权结构的多元化，也有利于促进对控股股东以及经理人的监督。出于该考虑，美的于2011年初向博时、鹏华、平安、耶鲁、华商、国元六大机构投资者进行定向增发；随后在同年的10月18日，美的电器的控股股东美的集团的部分股份被转让给融睿投资与鼎晖投资两家机构。在新的美的集团董事会成员名单中，这两位战略投资机构已经派驻董事，既可代表小股东监督控股股东，也能够监督职业经理人，保护已经不参与经营的大股东利益。
　　与此同时，何享健还不断完善董事会的监督和咨询职能。何享健在任命方洪波掌舵的同时，提拔了两位深受其信赖的副董事长。在美的电器新的6位内部董事构成中，有3位同时来自美的集团，几乎都是从美的电器股改开始就跟随何享健的亲密部属，而且和方洪波不曾有过上下级关系。不难看出，何享健意图在董事会内部制造一种均衡，这样的安排以辅佐为名，行监督之实，在董事会内部意见无法统一的时候，方洪波个人也只有一票而已，可以有效避免其做出侵害大股东利益的行为。在这样的董事会安排下，何享健才放心大胆地把美的交给职业经理人来打理。
　　当然，另外一些治理机制的改善也不可忽视。首先是董事会的构成。美的电器董事会规模不断扩大，其中独立董事也从早期单一财务背景拓展为财务、法律、经济三方面的专家；薪酬也大幅提升，且每位独董平均任职公司从约5家下降为少于2家。这些措施保证了独董有能力、有精力并且有动力为企业的战略发展提供意见和建议，对企业的重要决策制定和重要制度安排提供监督。其次是职业经理人的薪酬丰厚，且有很大一部分收入来自绩效分红。这也使职业经理人和股东的利益在更大程度上一致。另外，股权对于激励经理人毕竟有着无法替代的作用。进入董事会的7个职业经理人虽然不持有美的电器的股权，但是公开数据显示，他们合计持有未上市的美的集团约16%的股权。就在交班的几个月前，何享健对外表示将拿出3%的集团股权激励几十位高管，价值超15亿元。高管持股对于促使经理人目标与大股东利益一致将起到重要作用。
　　接班人培养：倾力支持的“体外”模式
　　引人注目的是，就在何享健退出美的集团董事会的同时，他45岁的儿子何剑锋也首次进入美的集团董事会。
　　“去家族化”管理并不等于减弱对企业的控制，美的依然是符合传统意义的家族控股企业。虽然何享健没有让家族成员继任企业的董事长，甚至没有让何剑锋进入美的集团工作，但是并没有放弃在家族企业集团外培养家族接班人。公开资料显示，何剑锋在家电行业经验丰富。1995年10月，何剑锋涉足家电商贸行业，成立广州东泽电器公司。1997年9月，又涉足电子产业，成立盈科电子公司。
　　1999年9月，收购鹰牌集团华英风扇厂，成立顺德金科电器公司。2000年，何剑锋在公司内部实施集团化运作模式，在顺德盈科与芜湖盈科基础上，成立电子事业部，并于2001年9月全面推行事业部运作模式。2002年10月，何剑锋正式注册成立广东盈峰集团有限公司，其掌控的企业开始进入集团化运作时代。2003年，由于何剑锋大量清理掉与美的之间的关联交易套现，“何太子”将在一年之后的换届之际进入集团董事会的传闻从未间断。
　　虽然何剑锋未如传言般进入集团公司董事会，但其父全力培养和支持他为接班人可谓用心良苦。迄今为止，何剑锋最为成功的投资多与美的集团相关。根据公开媒体报道，2006年股改前夕，美的集团和中山佳域投资一致行动，以前所未有的“利益输送”形式将5000万股ST上风法人股分别以每股2.97元和4.28元转让给了盈峰集团，让何剑锋赚得盆满钵满。此后的2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资公司，又从美的电器收购了易方达基金管理公司25%股权，分得其投资收益一杯羹。2008年9月，盈峰集团正式更名为盈峰控股，宣告了盈峰集团作为何剑锋个人投资控股大本营的定位，从而完成了从实业向金融控股的转型。
　　在何剑锋一系列的投资斩获中，我们不难看到何享健的身影，这也是何享健在美的“体外”培养家族企业继承人的根本体现。假以时日，他在家电行业实业投资的经验，以及在金融投资领域的经验都将使他能够胜任对职业经理人的监督和战略指导的责任，并最终进入集团董事会，为成为何氏帝国的“总舵手”做准备。
　　“美的模式”的启示
　　长久以来，家族利益的传承与企业的长青似乎总是一对难以调和的矛盾，这个问题也深深困扰着家族企业的掌舵者：殚精竭虑地安排家族利益的分配，处心积虑地培养企业帝国的接班人，却往往由于接班人无法继承其领袖魅力、管理能力以及人脉等无形资产，家族企业难以实现可持续发展。未来10-15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。这个令第一代民营企业家苦苦思索的难题该怎样合理解决呢？
　　近来，美的宣布放弃“年销售额5年后突破2000亿元”的目标，改为打造品牌与质量。联系到之前提到的何剑锋多年“体外”打拼后终入董事会的事实，或许“美的模式”这一非典型的家族企业传承方式对于第一代民营企业家们具有借鉴意义。一方面，家族企业重用职业经理人，通过组织架构的改革与公司治理机制的优化来加强企业建设，为企业长青打下良好的制度性基础；另一方面，通过家族企业之外的平台以“体外模式”培养接班人，锻造其独当一面的能力，充分继承全面的领导魅力和管理能力等无形资产，为日后顺利交班打好基础。这样，家族传承和企业长青发展得以和谐地达成并互相促进。
接班人掌舵后的美的，未来仍然面临种种挑战。创办人淡出后，缺少了企业家领袖魅力的董事会与职业经理人能否有效决策？从未与职业经理人合作过的家族接班人，在进入董事会后能否与职业经理人顺利磨合？家族股权如何在家族成员间分配以保证家族对企业的控制权？这些都是美的未来需要关注的挑战。