继任与接班的差异
在跨国公司中，有关CEO的接班人培养通常被称为公司的“继任计划”，这并不是哪个公司自己的事情，而是受到投资人、分析师、评级机构、股东咨询服务机构、全美董事联合会咨询委员会（NACD）及其他众多机构关注的问题，在整个利益相关方的链条中，继任计划的规划和管理几乎是人人有责。
而在中国式的家族企业中，企业的传承通常被称为“接班人计划”，接班人不但要承袭父辈企业中的管理职务，如董事长、总经理、首席执行官等，同时某种意义上还带有遗产分割或继承的味道，这是公司产权与管理职务的同时交接。
所以，从复杂性及重要性来看，接班都要胜于继任。与此同时，对接班人的要求也就更为严格，跨国公司的继任计划只需要考虑继任者的能力及其之于公司业绩可持续发展的作用，而中国家族企业的接班人由于同时带有了财产的传承和分配味道，企业接班人首先要满足的第一条件就是要与企业现任所有者有直系亲缘关系（迫不得已时会是旁系），而在中国计划生育政策下，这种直系亲缘关系的接班人几乎是“唯一”或“唯二”的。
这几乎彻底打破了中国老祖宗传统下的“传男不传女”的规则，唯一的女孩也会成为当仁不让的接班人。正如娃哈哈集团的宗氏父女以及新希望集团的刘氏父女，在几乎没有选择的情况下，接班人的能力差距则更多地需要后天的培养和造就，而不可能像跨国公司继任计划中多上几个候选人进行竞争。
当然，跨国公司中通常对于继承者和继任者有明显的划分，这得益于欧美职业经理人队伍的成熟，得益于公司法治及内部治理规则的理性建构。而在中国，由于大环境的原因，家族企业的传承不得不选择了继承者与继任者合二为一的现状，这也让选择在某种意义上变得尴尬。
除了接班人在选择性上的差异，中国家族企业的接班和跨国公司的继任差别还体现在关注人群上面，中国式的接班更像企业家个人的事情，更有关乎私的成分，外人介入和建议的可能性很小。而跨国公司的继任规则由于受到众多利益相关方的关注，因而更像是公司战略的一部分，是公司战略管理的重要课题，相对来说，更像一个公共的事情。
此外，也有律师指出，继任更多地代表了一种岗位和职责的传递，而接班更像交接过来的一件物品或资产，由此，接班的权益属性更重一些，而继任的责任成分更大一些。也正是由于接班与继任所存在的上述种种差别，中国家族企业的接班问题成为国内商学院的重点研究课题，对于交接班存在的种种困惑和问题，人们试图找出一个优化接班人的最佳方案。
在余明阳教授看来，包括家族企业在内的中国民营企业是改革开放30多年来中国经济最活跃的要素，其“接班人”的状态直接影响着中国经济的发展与前途，不过对于这一问题，“高度关注”比“灵丹妙药”更重要。
仔细回顾一下，中国家族企业的接班方式无外几种，在整个大清王朝的王位传袭中，几乎都能找到大概的缩影，如“康熙式接班”、“雍正式接班”、“乾隆式接班”等等。
有一种观点值得注意：大清王朝最后之所以被推翻，除了闭关锁国之外，对血统纯正性的要求直接与自然选择多样性构成了矛盾，当血统优势逐渐淡化，被推翻也就在所难免，这某种意义上也是对“富不过三代”的诠释之一。
而王朝的根基终究比一个企业的根基要厚重不知多少倍，中国家族企业要想获得真正地可持续发展，要想成为“百年老店”，在接班时完成“继任”与“继承”的分离，在继任计划中引入新鲜血液，将成为未来不可回避的重要问题，这也是跨国公司“继任计划”的英明所在。
信息化建设
“宽带中国战略”可能延期出台
据报道，业内关注的“宽带中国战略”方案可能延期出台。“宽带中国战略”研究专家组组长邬贺铨日前透露，“宽带中国战略”目前尚未提交国务院审核，具体上报时间较原计划有所推迟。他同时表示，目前没有“宽带中国战略”上报国务院审核的时间表。
据了解，此前曾有媒体多次报道称“宽带中国战略”预计下半年提交国务院审核，9月对外公布。 然而，原本计划于上月底提交国务院审核的“宽带中国战略”目前仍在起草阶段。
邬贺铨表示，“宽带中国战略”并未涉及业内所关心的具体投资方案、资金分配和底层规划。未来相关监管机构可能还将陆续出台多个实施细则，以配合“宽带中国战略”的部署和实施。
招商证券执行董事张良勇认为，“宽带中国战略”的核心任务是推动宽带提速与普及。国家将会加大引导资金投入，国家发改委将会同工信部、财政部、科技部、国资委等多个相关部门，酝酿成立普遍服务投资基金，从资金来源角度首先解决宽带建设的资金问题。
企业信息员园地
河南煤化集团大力开展人力资源“调结构、提素质”工作
特约信息员：河南煤化集团综合办
一是加强生产经营单位定编定员管理。按照新理念、新机制对新上项目和新建单位的人力资源结构进行优化调整；加快推进人力资源市场建设，优化劳动组织管理；加强人力资源对标管理，建立完善对标管理指标考核体系；建立激励约束机制，促进形成内生动力；加强员工培训转型，加快员工队伍向知识型、专业型、技能型转变。
二是同步推进薪酬结构调整工作。制定科学有效的措施，加快推进薪酬结构调整；进一步规范年薪管理，本着“效率优先、兼顾公平”的原则，建立企业价值指标体系，将薪酬水平与企业的效益效率和个人的业绩挂钩，合理设置年薪水平和结构。
三是科学谋划，做到“三个注重”。为保障此项工作顺利推进，要求各单位注重持续，不搞“一阵风”，针对生产布局和生产方式的新变化，及时创新工作思路和方法；注重实际，不搞“一刀切”，实行“一矿一策”、“一厂一策”，通过建机制、搭平台，充分调动员工的积极性；注重实效，不搞“花架子”，通过制定针对性强的指标考核体系，加强对工作效果考核，促进人力资源结构和薪酬结构调整工作取得新突破。
河南煤化集团开展统一管理专项检查
特约信息员：河南煤化集团综合办
河南煤化集团近日就资金集中管理、员工集中管理、销售统一管理、供应严格管理等方面深入开展专项检查，促进企业充分发挥规模效益。本次检查分单位及相关部门自查与集团公司重点检查两个环节。
资金集中管理方面，主要检查是否存在资金不进入资金管理中心集中管理，是否存在私设账户、私存资金、私设“小金库”等问题；员工管理及调配方面，主要检查是否严格执行集团公司员工集中管理、统一调配的相关规定；销售统一管理方面，主要检查产品销售是否经集团公司销售部门统一定价、统一批准、统一销售；物资供应管理方面，主要检查各单位物资采购工作是否严格执行集团公司相关规定，是否存在不依照规定进行采购和乱采滥购、招投标严重违规等问题。
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近期企业高层管理者参考
