▲双汇在美收购案获美政府批准
 
　　据悉，美国食品公司史密斯菲尔德９月６日发布声明，宣布中国双汇国际７１亿美元收购史密斯菲尔德的交易已获得美国联邦政府批准。
　　声明说，该项收购交易已获得美国财政部牵头的外国在美投资委员会的批准。
　　声明还说，完成这笔交易还需等待史密斯菲尔德公司股东批准，史密斯菲尔德将于９月２４日举行股东大会对此进行投票。
　　双汇国际５月２９日宣布将以７１亿美元收购史密斯菲尔德，这是迄今中国企业规模最大的赴美投资案。为此，美国国会７月１０日专门举行了听证会，以评估该项收购是否符合美国利益。
　　史密斯菲尔德首席执行官拉里·波普当时在听证会上表示，该项收购旨在满足中国持续增长的猪肉需求，有助于美国向中国出口更多猪肉，也可帮助美国农业扩大生产和增加就业。美国政府的放行预示着这笔标志性的跨国并购交易有望在未来几个月完成。
 
　　▲中石油50亿美元完成海外最大笔收购
 
据报道，中国石油天然气公司（下称中石油）在9月7日完成了公司有史以来最大规模的海外并购。
　　9月7日，中国国家主席习近平在阿斯坦纳的记者会上表示，中国与哈萨克斯坦就中石油购买里海大陆架“卡沙干”油田项目股份达成协议。
　　中石油以约50亿美元收购哈萨克斯坦国家石油和天然气公司所持的卡沙甘油田权益。交易完成后，中石油将持有该油田8.33%的权益。
　　这笔交易将是中石油最大规模的海外收购，超过了2013年早些时候从埃尼集团购入莫桑比克一个气田权益的交易，当时的交易价格是42亿美元。
　　卡沙甘油田坐落于里海北部，被发现于2000年，由卡沙甘、卡拉姆卡斯、阿克托德和卡伊兰4个油田组成，被认为是1968年在美国阿拉斯加发现普鲁特赫本油田之后全球最大的油田。据公开数据，该油田地质储量评估为48亿吨石油，地质蕴藏量为380亿桶，其中可开采量为100亿桶。另外卡沙干还蕴藏着1万亿立方米的天然气。
　　分析人士认为，中石油之所以获得卡沙干油田项目的权益，是因为哈萨克斯坦正将更多石油东输给急需能源的中国，而远离已饱和的欧洲市场。
随着卡沙干项目开始生产，中石油的此次海外并购将会加深哈萨克斯坦与中国之间的关系。这个已经延期八年，成本翻番的项目，将会进一步扩大哈萨克斯坦对中国的石油出口量——一条已经在2006年完工的，连接哈萨克斯坦和中国的石油管线正在扩容，每天的运量将从24万桶提高到40万桶。
 
　　▲恒天然计划在中国设立第二个奶源基地
 
全球最大的乳品出口商恒天然集团(Fonterra Co-operative Group Ltd.)9月10日表示，计划在中国山西省建立第二个奶源基地，目前正在寻找战略合作伙伴。
　　恒天然称，新的奶源基地将包含五个奶牛场，每个奶牛场将有3,000头奶牛。新基地将于2014年下半年之前投产。全面投产后，恒天然在中国的两个奶源基地每年的牛奶产量将达到3亿公升左右。恒天然的目标是到2020年将在中国牛奶年产量提高到10亿公升。恒天然第一家中国奶源基地设在河北省，包括五个奶牛场。
　　恒天然大中华区和印度区总裁魏柯文(Kelvin Wickham)表示，第二个奶源基地将在河北省现有投资基础上投建。
　　魏柯文说，在选定地址后，恒天然下一步将寻找战略伙伴。他没有详细说明恒天然将从哪里寻找合作伙伴，也没有提及投资规模。
恒天然此前卷入了一起食品安全丑闻。该公司8月初发出警告，称三个批次的浓缩乳清蛋白产品可能包含有害的肉毒杆菌。恒天然因此召回了相关产品，中国和俄罗斯则暂停进口部分恒天然乳品。虽然后来奶粉污染事件被证实是虚惊一场，但恒天然仍向中国消费者致歉。该公司高层近日来华，试图维护恒天然作为安全食品供应商的声誉。
 
　　▲三一重工德国子公司普茨迈斯特CEO辞职
 
中国三一重工股份有限公司9月11日表示，公司高级副总裁兼其德国全资子公司普茨迈斯特控股有限公司(Putzmeister Holding GmbH)首席执行长(CEO)诺伯特－肖毅(Norbert Scheuch)因个人原因已递交了辞职报告。
　　公司表示，公司高级副总裁Dr. Gerald Karch将接任普茨迈斯特CEO一职。
　　作为中国最大的工程机械制造商，三一重工在2012年1月联合中信产业投资基金（香港）顾问有限公司以3.24欧元的价格闪电收购了全球领先的混凝土机械制造商普茨迈斯特。今年7月，三一重工又从中信产业基金手中将其持有的10%股权收入囊中，使得普茨迈斯特成为三一重工全资子公司。
　　在最初收购普茨迈斯特时，三一重工就承诺将保持其经营上的相对独立性。而诺伯特－肖毅在继续担任这家德国公司CEO的同时，还获得三一重工的董事席位。
 
▲欧洲纸品巨头收购维达
 
    据悉，广东家用纸制品生产商维达国际控股有限公司日前发布公告称，该公司已收到爱生雅全资子公司SCAGroupHoldingBV方面发出的全面收购要约，收购价值总额约86.475亿港元。
　　按公告，维达国际大股东富安国际有限公司、维达国际董事长李朝旺，维达国际行政总裁张东方，均承诺接受收购要约。此次收购前，富安持有维达国际23.77%股权，爱生雅方面持有21.68%。现年54岁的维达国际创办人李朝旺，是富安控股股东。按2012年年报，他持有维达国际约24%股权。
　　对于此次收购动议，爱生雅称，如果该公司能成为维达国际的主要股东，其可以对维达国际未来发展方针，发挥更显著的影响力。不过此次要约收购的前提是爱生雅必须取得维达国际50%以上权益，否则股份收购将告失效。
总部位于斯德哥尔摩的爱生雅是欧洲最大、世界排名第二的卫生纸品制造商，也是欧洲最大的私有森林所有者（森林面积达260万公顷），旗下拥有全球品牌添宁和多康。维达国际于2007年在港交所上市，产品包括卫生卷纸、纸巾、盒装面巾、软包抽取式面巾等。近年，其业务亦扩展至个人护理领域，包括女性卫生用品及纸尿裤。
 
　　▲投资者伊坎宣布不再阻止戴尔私有化
 
据悉，亿万富翁、激进投资者卡尔·伊坎（Carl Icahn）9月9日早上称，他准备放弃长达数月来阻止戴尔公司私有化的努力，并表示上述行动“几乎不可能成功”。
　　他称，仍然反对此次收购活动，并将寻求估价权。“我知道一些股东对于我们就此作罢可能会感到失望。但是，十年来，通过‘激进的活动’我们已经在多家公司为股东大大增加了价值。然而在我们认为将失败的斗争中，我们无法做到这一点。”
　　伊坎表示，“迈克尔·戴尔和银湖带来了一场艰苦的斗争，而根据首席法官斯金的说法，戴尔的行为符合特拉华州法律。”
戴尔公司将在9月12日召开特别股东大会，并对迈克尔·戴尔与银湖资本的私有化方案进行表决。
 
▲俄罗斯亿万富豪欲出售Uralkali 21.7%股权
 
莫斯科-知情人士9月10日透露，俄罗斯钾肥巨头OAO Uralkali的大股东Suleiman Kerimov正寻求出售他在该公司的股权。此举意在化解该公司与白俄罗斯政府间的激烈冲突。此前白俄罗斯逮捕了Uralkali的首席执行长(CEO)。
　　该知情人士表示，如果出售Kerimov的股权能够令那前述CEO被释放，那么他已经做好了准备。Suleiman Kerimov是俄罗斯的亿万富豪，他的基金控制了Uralkali 27%的股权。Kerimov本人也是白俄罗斯政府试图逮捕的目标。
　　了解谈判的人士称，竞购者包括其他一些俄罗斯富豪，及金属业巨头OAO Norilsk Nickel。
　　熟悉Kerimov想法的人士表示，交易对Kerimov所持股权的估价可能稍高于40亿美元，交易最早可能在本月底达成。 据熟悉相关谈判的人士表示，情况仍然充满变数，交易最终可能无法达成，也可能采取其他形式，比如在不出售股权的情况下划清Kerimov同该公司的界限。
 
　　▲日本三得利收购葛兰素史克旗下饮料品牌
 
　　据报道，日本三得利饮料食品公司9月9日宣布，公司同意出资13.5亿英镑（约合21.1亿美元）收购葛兰素史克旗下的葡萄适和利宾纳两个饮料品牌。
　　葡萄适和利宾纳是英国市场的畅销饮料品牌，年销售额超过6亿英镑，此次出售吸引了来自多家饮料公司和私募股权巨头的兴趣，急于扩展欧洲饮料业务的三得利此前也被视为最有竞争力的买家之一。
 
▲韩国监管部门调查高盛等海外券商
 
据，韩国监管部门内部人士9月9日透露，韩国正在对包括高盛在内的三家海外券商进行调查，这些券商可能违反了韩国国内资本市场条例。
韩国金融监督院正在调查高盛是否通过其香港子公司在韩国出售海外债券，高盛在韩国并没有获得直接出售类似产品的许可。此外，另两家被调查的外资券商是瑞士信贷与苏格兰皇家银行。
 
管理视点
 
中国企业顶层设计缺失
 
《国企》杂志9月10日刊登署名高建华的文章指出，经过30年的高速发展，中国很多企业已经完成了资本的原始积累，到了发力腾飞的阶段，但是能否飞起来还取决于是否有腾飞的翅膀。转型与升级就是给企业插上腾飞的翅膀，到国际市场上去翱翔。而中国企业现在普遍存在着顶层设计严重缺失的问题，企业没有可以操作的方法论，只能“摸着石头过河”，不断试错，这样就会让企业面临很多问题，于是很多美好的愿望也可能只停留在纸面上。
　　问题一：温水中的青蛙
　　十几年前，一本《谁动了我的奶酪》风行世界，成为超级畅销书。可惜那本书流行的时机不对，那时整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的“奶酪”会真的不见。十几年过去了，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了，惠普的“奶酪”也正在面临挑战。这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？这是值得中国的企业家和高级经理人思考和警醒的一个严肃话题。我们千万不要幸灾乐祸地看人家的笑话，以为这些挑战离我们很远。要知道这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个“时间差”而已。
　　奶酪为什么会不见了呢？因为没有预见到环境的变化，缺乏危机意识，躺在成功上面睡大觉，结果必然是“温水煮青蛙”，等感知到威胁的时候往往已经晚了。换句话说，一个企业越成功，往往就越固执，就不愿意改变自己，结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。毕竟大多数成功者没有勇气否定自己过去的成功，很难把自己“归零”，很难客观地、理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势。往更深层次去探究，这个问题源自中国人没有信仰，没有反省的时间和场合，不会去忏悔，不会去检讨自己，所以很容易在错误的道路上越走越远。
　　大家都认同“失败乃成功之母”这个概念，却很少有人认同“成功乃失败之父”。前者是因为失败而反思，所以有积极意义，后者是因为成功而骄傲，所以有消极影响。为什么中国人常说“富不过三代”，因为第二代很难有创业家的热情和奋斗精神，在衣食无忧的优越环境中长大，工作动力会下降。另外，坐天下本身就比打天下更难，所以不转型的话就很难超越第一代。等到了第三代的时候，热情和奋斗精神已经消耗殆尽，企业内部的各种矛盾也积累到一定程度了，一旦处理不当，企业帝国就会轰然倒下。
　　所以说，一个企业要想实现可持续发展，就要有经常“归零”的心态，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己过去的成功。唯有这样，才能战胜自己。如果市场环境是不变的，那么过去那一套就是可行的；如果环境是不断变化的，那么企业的经营管理体系每隔几年就要有意识地做出调整。不与时俱进，就可能走向衰败。
　　俗话说，不进则退。要想把握住未来，就要从“后知后觉”转变为“先知先觉”。一个企业也好，一个人也好，聪明与否其实取决于能够看多远。看得越远，准备时间就越充分，就能更好地把握未来的机遇。其实，市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。
　　很多人认为预见未来是遥不可及的，好像计划赶不上变化，或者认为自己没有那种前瞻性，根本做不来。其实，改革开放三十多年来，我们一直沿着抄袭、模仿、跟随的模式惯性发展。尽管取得了令人瞩目的成就，但是这种惯性思维也阻止了中国企业的成熟，更无法走向世界，征服世界。
　　可以说，中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟，一是立足中国，把企业做大做强，二是从抄袭到超越，能够像当年的日本企业和近年的韩国企业那样，全方位超越欧美企业。而要真正做到这一点，有一个前提条件，那就是必须用科学的方法论预知未来，知道未来某个行业、某个产业的走向和发展趋势，从而始终站在潮头，引领消费，而不是一直跟在别人后面走。
　　问题二：缺失后的战略模糊
　　如果你说一家企业没有战略，那个老板一定不高兴，好像是对他过去很多年经营成功的一种否定，是对企业经营状况的一种蔑视。但事实的确如此，因为绝大多数老板对“战略”二字有误解，并不了解其内涵。
　　一家公司请了一家咨询公司做其他方面的咨询，整体感觉很不错，因为企业很健康，各项指标基本正常，可是最后总结时得出一个结论，企业没有清晰的战略，令老板很不爽。这家企业在行业内是龙头老大，从创业到那时一直做得非常成功，得到了市场和客户的认同，怎么会没有清晰的战略？于是老板要求人力资源总监找一个能把战略讲清楚的人来给他们的高管团队做培训，这才发现真正的战略与他过去所理解的战略大不一样。
　　国内像这种经营很成功，却未必有清晰战略的企业很多。过去这些年，中国经济高速成长，大家都赶上了好时候，即使没有战略也能混口饭吃。但是说句难听的话，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰，大浪淘沙。在中国，一个非常典型的问题就是很多企业处于“重战术，轻战略”的状态。大家把精力都用在了“招”和“术”上，而忽视了对真正意义上战略的掌控。
　　头痛医头、脚痛医脚从表面上看是对的，但是很多时候不能解决根本问题。举例来说，一个人如果胳膊麻，手指麻，人们首先想到的是什么？对于没有任何经验也不曾看过医生的普通人来说，有几个人会想到可能是颈椎出了毛病？几年前我被检查出来是颈椎病时，才明白了这个道理，原来手指麻仅是表面现象，而导致这个现象的原因是颈椎出了问题。
　　同样的道理，现在很多企业的执行力不够，业绩下滑，产品开发周期很长，团队配合不好，表面上看这些问题互不相干，其实背后都有一个共同的原因，就是战略的缺失。企业战略缺失有四个表象。
　　表象之一：执行力和听话不是一回事
　　这是很多企业的老板和高管们与我沟通时最经常谈论的一个热门话题。因为很多企业家和高管都有很多非常好的想法却无法落地。很多事情强调了很多次，也尝试了几次，结果都是无疾而终，不了了之。这令企业家和高管们非常失望，以为是企业的执行力出了问题，于是找讲执行力的老师来做培训，让员工看执行力的书，大会小会都强调执行力，结果却不尽如人意。
　　几年前，“执行力”曾经风靡神州，一夜之间大家似乎找到了制约中国企业发展的核心问题，各种书籍、各种光盘、各种培训应运而生，但是热闹了一阵之后，结果如何呢？中国企业的执行力真的提高了吗？显然没有！很多人只是在管理字典里多了一个“执行力”的概念而已。我认为，中国企业现在还没有到谈论执行力的阶段。因为谈论执行力的前提条件是企业要有清晰的战略，即执行的人要明白执行什么，为什么要执行，执行了有什么好处。可以说，没有清晰的战略和计划，光有一些好想法是没有意义的，所以执行力并不会单独存在。
　　其实，执行力的提高涉及几个方面的问题。首先，企业的发展是阶梯式的成长，而不是爬坡，所以随着公司业务量的提升，管理体系必须跟着提升，要从量变到质变，这时候就不得不否定很多过去给公司带来成功的一些做法。其次，老板和高管的想法不是每个普通员工都能够理解透的，很多是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术。而这个“翻译”的工作就是战略设计。最后，执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
　　所以说，没有真正意义上的战略，就必然没有执行力。遗憾的是，很多人把执行力简单地理解为“听话”，理解为按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大错特错了。
　　表象之二：狼吃的不是肉
　　由于大多数企业到目前为止依然停留在生产同质化产品的层面，所以市场竞争越来越激烈，广告战、价格战、关系战成为必然。表面上看是销售力不够，于是一些企业为了扭转局面，试图通过打造“狼性团队”来提高战斗力，一时间“狼性团队”成了带有褒义的好词，人们趋之若鹜。其实，销售力不够是战略缺失的表象，当一个企业没有清晰的战略的时候，产品就没有清晰的定位和差异化特征，不管什么样的“狼性团队”都不可能把一个没有价值的产品说成是有价值的产品，除非是“忽悠加催眠”，把客户给迷惑了，但是客户早晚有清醒的那一天，到那时企业必定要面临客户的流失。
　　所以一家企业要想从根本上解决业绩下滑的问题，就要有明确的、科学的战略规划，回归到营销的本质和基础，在产品定位和竞争力上下功夫。忽视产品力而只在销售力上做文章是本末倒置，事倍功半。
　　表象之三：羊头和狗肉
　　研发团队与销售团队隶属于不同的分管领导，各有各的目标和想法，各有各的计划和流程，两者缺少交集，结果就会导致出现各种问题，比如：研发团队主导并强力推动的产品，销售人员不愿意卖，或者卖不动；销售人员提出的新产品创意研发团队却做不出来，或者研发团队按照销售人员的要求做出来了，产品却达不到要求，销量达不到预期；新产品的研发周期过长，错过了市场上的机会窗口；企业的产品数量越来越多，但是真正畅销的品种很少……
　　这一切都是因为缺乏顶层设计而导致的普遍问题。顶层设计的作用之一就是把不同部门之间的关系理顺，让各个部门为了企业共同的目标而战，用共同的计划来推动工作，用协作的方式来开展工作，因为大家的利益是一致的，避免各行其是。企业有了顶层设计，也就有了真正意义上的战略，企业就可以打造一个（或几个）产品研发平台，从而明确品牌的基因，减少元素，增加共性，加快产品开发周期，降低采购与开发成本，提高新产品的稳定性和品质，明确未来3～5年的产品开发路线图。
　　表象之四：不扯皮毋宁死
　　团队配合意识差，很多问题绕了一圈，似乎大家都有理又都有错，却不知道从哪里下手去解决。因为传统的组织架构设计就是这样运作的，不同的职能隶属于不同的分管领导，大家很容易互相不买账，各自为政，令老板头疼。
　　有些人认为，这是因为企业越大员工越自私，所以有必要通过严格的规章制度来约束大家，或者通过各种监控手段给员工施加压力，逼大家就范；有些企业则寄希望于通过团队合作训练来改善部门之间的合作关系，通过洗脑让大家改变思想。其实，部门之间不配合是因为大家的利益不一致无法形成合力而造成的。
　　要想解决这个问题，就要通过清晰的战略规划，把大家的利益绑在一起，唯有这样大家才会明白帮别人就是帮自己。要知道，自私是人的本能，是天经地义的事情。这就要求企业正视人性，尊重人性，不要跟人性较劲，把员工的个人利益与企业的总体利益有机地结合起来，让员工为了自私的个人目的而努力奋斗，这样才能实现双赢。通过规范化的流程帮助每个人实现个人目标，让每个人都能够看到，一旦公司战略实现了个人有什么好处。
　　所以说员工也好，经理人也好，在看不到未来的情况下只能是当一天和尚撞一天钟。相反，有顶层设计、清晰战略的企业则会凝聚人心，让大家为了共同的目标而通力合作。
　　问题三：不到位转型的八大难
　　最近几年，“转型”又成为企业界的热门话题，从上到下都在谈转型。许多企业家和高级经理人已经意识到：应对宏观经济的转型和微观环境的变化，企业的唯一出路就是主动转型。但是到底什么是转型，转型的终极目标是什么？怎么去转型？转到哪里去？如何才能降低转型的痛苦？如何摆脱现有的困境？对于这些问题却从来没有过标准答案，所以大家按照自己想当然的理解去转型，自然是八仙过海各显神通。
　　可以说，转型对很多企业家和高级经理人来说，是一个充满了诱惑和悬念的概念。大家一方面幻想着转型成功带来的好处，另一方面又担心转型不可控，不知道会发生什么问题，所以大家再一次陷入“摸着石头过河”的误区。由于顶层设计不佳，许多公司转型与升级的思路不清醒、途径不正确，往往陷入了“不转型是等死，转型是找死”的困境。
　　根据这些年做管理咨询的观察和实践，我总结出来转型失败的企业普遍存在的八大类难题，估计很多企业管理者会有同感。
　　抱残守缺
　　很多企业家在过去十几年做得很成功，白手起家造就了一个个有社会影响力的品牌。但是随着市场的演变、竞争对手的增加，过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失灵，老板们开始感到困惑，找不到感觉。换句话说，很多老板已经感到跟不上时代的步伐，觉得越做越累。这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围，从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题，实现二次创业。
　　孤独的老板
　　大多数企业家是绝顶聪明的社会精英。他们对行业的发展和未来，对市场的演变趋势有着深刻的洞察，是一批有远见、有思想的企业家。但是这些人往往与高管团队在思想意识及前瞻性预判方面存在着巨大的差距，很多老板会感到很孤独，自己的想法没有人理解，最后在企业里成为孤家寡人。因为他们不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。
　　口惠实不至
　　公司的转型战略思路是清晰的，方向是明确的，很多想法是正确的，但是难以执行到位，眼睁睁地看着机会流失，问题出现，令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结为员工素质不高，执行力不强。其实背后的真正原因大多是员工对公司新战略的认知有限，员工激励措施和沟通措施跟不上，导致无法将最高决策层的想法和决策传递到最基层，上下衔接不起来，结果就出现了断层、脱节的问题。
　　客户的跑路
　　企业的市场促销与策划水平很高，有很多好点子，各种活动搞得有声有色，让客户心动，但是产品创新能力跟不上。虽然品牌知名度很高，但美誉度和忠诚度有限，因为品牌的内涵不足。这种情况持续下去就会在消费者心目中留下一个印象，企业想得好，说得好，却做不好，因此很难黏住客户，不得不靠持续的市场促销活动来推动市场，激发消费，一方面不断开发新客户，一方面不断失去老客户，影响了企业的利润率。
　　如臂使指之难
　　公司经营业绩的好坏与研发设计人员没有关系，与生产、采购、质量控制等部门的管理人员也没有关系，所以大家都习惯了站在某一个职能的立场上看问题，只要确保自己部门不出事，能按时完成上级交给的任务就可以了。由于缺乏有效的机制来形成团队合作，所以大局意识是缺失的。部门间各自为政，谁的日子都不好过，你若给我找麻烦我就给你找别扭，你不给我添乱我也睁一只眼闭一只眼，直到形成恐怖平衡为止。
　　客户价值的轮空
　　很多公司的组织架构是按照传统的职能来划分的，各个职能部门因隶属不同的分管领导，便逐渐形成了一个一个的山头或帮派。由于没有基于客户价值链来进行组织架构设计，更没有建立内部客户制度，因此不同的职能部门之间都不清楚谁是自己的内部客户，应当对谁负责，相互之间的关系没有理顺，结果导致内耗严重，办事难，办事烦，管理者的精力不是花在满足市场需求上，而是花在内斗上。
　　潜在的内控
　　很多公司经营业绩很漂亮，在外界看来是一家光鲜亮丽的成长型好企业，但是内部管理严重滞后，内部管控跟不上自身发展节奏。正所谓“萝卜快了不洗泥”，由于企业的高速发展、迅速扩张，外表漂亮的经营业绩掩盖了很多深层次的问题，所以经常出现“掉链子”的状况。这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候并不突出，顶多就是侵蚀了企业的一些利润，但是一旦环境恶化、竞争加剧麻烦就来了。
　　企业没文化
　　企业文化建设误入歧途。很多企业把企业文化建设当作轰轰烈烈、热热闹闹的运动，把很多响亮的口号、标语挂在墙上，写在公司的宣传手册里，目的是让客户、供应商和官员看，让别人觉得自己的企业有文化。这种喜欢做表面文章的风气到头来促成的企业文化，就是说一套做一套，墙上贴的都是冠冕堂皇的口号，永远正确的废话，而员工做事的时候是另一套，言行不一，大家没有共同的价值观和行为准则，企业文化形同虚设。
　　针对中国企业缺乏应对未来变化的危机意识，以及战略缺失、转型失败等困境，笔者认为唯一的出路就是从顶层设计开始，系统性思考企业的发展问题。它能帮助企业家和高级经理人打开心门，从现象到本质，彻底明白在企业里一些事情之所以会发生其背后的逻辑是什么，从而找到“根本解”，标本兼治，实现转型升级，最终进入智慧型企业的行列。