▲绿诺CEO及董事长与美国证交会达成民事诉讼和解
 
据报道，美国证券交易委员会(SEC)指控中国绿诺首席执行官(CEO)邹德军、与他担任公司董事长的妻子邱建萍，涉嫌造假浮报公司营收，并挪用资金作为个人支出，SEC表示，邹德军夫妇5月15日已同意对民事诉讼达成和解。
　　SEC针对在美上市的中国企业讯息揭露及会计违规操作进行整顿，绿诺便是最新一次行动。
　　绿诺的业务是为中国钢铁产业提供多种服务，也是许多“反向并购”的中国概念股之一，SEC已对这些公司进行严密检视。利用反向并购，企业能够与美国一家空壳公司合并，而达到借壳上市。
　　SEC表示，邹德军夫妇同意分别支付15万美元及10万美元，但并未承认或否认指控。邹德军夫妇10年内禁止担任上市公司主管或董事。
和解协议内容仍必须获得联邦法院批准。
 
　　▲美联储财政部介入调查彭博窥探门事件
 
　　据报道，高盛日前指控彭博社利用商业新闻终端监控该公司商业活动，彭博社回应称其已经纠正错误，阻止记者通过特殊通道登录公司信息终端获取用户信息。不过，“窥探门”事件仍在升级，美联储和美国财政部正在就此展开调查。
　　根据彭博初步内部调查结果，在彭博社的2400名记者中，数百人曾通过彭博社终端来挖掘新闻。据一位前彭博社员工透露，他在彭博社任职时可以查看到前美联储主席格林斯潘和前财长盖特纳所使用的数据信息，一些高级官员查看股票、债券市场信息的频率也可以被查到。
　　据一位摩根大通消息人士透露，在“伦敦鲸”事件发酵期间，多位彭博社记者使用用户登录数据信息来监测交易员布鲁诺以及其他职员的登录信息，以在第一时间获得交易员或其他员工是否离职的消息。
　　美联储发言人表示，美联储正在检查一些官员使用彭博终端的数据信息是否有被彭博社员工窥探的嫌疑。目前，彭博社新闻终端在全球有31.5万用户，华尔街企业通常每年支付2万美元租用一台彭博社的新闻终端。
 
▲微软任命首位女性首席财务官
 
　　微软5月9日正式宣布，任命商业部门原CFO（首席财务官）阿米·胡德为新一任微软首席财务官，以接替即将离职的CFO彼得·克莱恩。微软表示，克莱恩将留任至6月底，以此确保此次任命的顺利过渡。
　　克莱恩已经在微软工作11年，担任首席财务官一职已近四年。4月，克莱恩表示将离职陪伴家人，微软同时表示继任者人选将在未来几周内从财务团队内部挑选。据了解，新任CFO将在管理公司现金和投资、股票回购和股息派发事宜上扮演重要角色，还将帮助CEO史蒂夫·鲍尔默应对PC需求下滑，以及投资者对公司在移动市场苦苦追赶竞争对手的担忧。
　　而根据微软9日发布的人事任命令，胡德将接替克莱恩，成为微软历史上首位女性CFO，任命即日生效。微软介绍，胡德于2002年加入微软，于2010年成为微软商业部门CFO，负责微软商业部门相关的财务战略、管理和汇报等事务，在微软并购Skype和Yammer时扮演了重要角色。鲍尔默表示，胡德一直是微软商业部门的领导人物，帮助微软成功过渡到Office365等服务方面。随着微软重点向设备和服务的过渡，阿米·胡德也将把自己正确的才华和经历用到首席财务官的角色上。
　　根据此前微软提交给美国证券交易委员会的文件，克莱恩将于离职一年内获得200万美元的补偿，而克莱恩在一年内不得加入与微软有竞争关系的公司，并对微软的所有信息保密。
 
　　▲苹果将更多业务交给鸿海竞争对手
 
　　据业界5月14日披露，苹果(Apple)与其主要制造合作伙伴鸿海精密(Hon Hai Precision Industry)之间一度牢不可破的关系正出现裂缝。这家硅谷企业正把更多业务交给一家与鸿海竞争的代工商。
　　在鸿海专注于生产iPhone 5之际，同样来自台湾的和硕(Pegatron)却不断赢得苹果人气产品如iPhone 4S和iPad mini的合同。
　　和硕表示，正力求在下半年将其在中国大陆的10万员工队伍扩充至多40%，以配合新产品的推出。与此形成反差的是，富士康今年早些时候暂停了其在中国大陆多数工厂的招聘，原因是苹果iPhone 5生产减速。
　　“你可以想象，苹果不喜欢只有一家供应商的局面。”凯基证券(KGI Securities)的郭明池(Ming-Chi Kuo)表示。
　　仅仅在一年前，富士康在承接苹果订单方面遭遇有力竞争还几乎是不可想象的。在中国大陆拥有100多万工人的富士康，兼具规模、灵活性和技术专长，能够快速为苹果生产数以百万计的产品。富士康一度是iPad和早期款式iPhone的唯一组装企业，其与苹果之间的共生关系由此打造而成。
　　但是，富士康试图把中国大陆工人薪资上涨及其制造业务迁至中国内陆省份的部分成本转嫁给苹果。据台北一名分析师介绍，作为回应，和硕开始“在价格上展开激烈竞争，以赢得相对于鸿海的优势”。
　　鸿海自身也做出一些初步努力，以减轻对苹果和低利润率代工组装业务的依赖，主要是收购部件供应商以生产高价值零部件，如外壳和连接设备。
　　但其他项目却没有结出果实。今年早些时候，鸿海宣布将关闭其在台湾的赛博(Cybermart)零售店。3月份，该公司宣布关闭在中国大陆的万得城电器(Media Markt)，这是一家类似于百思买(Best Buy)的连锁店，鸿海和德国零售商麦德龙(Metro)均持有其少数股权。
 
▲俄铝未来将进一步减产
 
全球最大的铝生产商——俄罗斯铝业联合公司（简称“俄铝”）５月１４日发布的第一季度财报显示，该公司第一季度净亏损总额为４７００万美元，同比减少４７．８％，环比下降６５．９％。
　　俄铝总裁杰里帕斯卡表示，由于全球铝产品需求持续疲弱，铝价不断下跌，因此俄铝一季度铝产量减少４．２万吨。鉴于不利的市场趋势，公司未来将进一步削减铝产量。杰里帕斯卡称，作为长期战略，俄铝会持续缩减部分盈利状况不佳的工厂的生产规模，“我们相信，去除过量库存是改善铝业市场现状的关键”。
　　俄铝认为，尽管当前国际市场不稳定因素较多，但由于美国和亚洲国家航空航天、汽车和电子等行业对铝需求增长，预计今年全球铝产品需求将增长６％。与此同时，俄罗斯和独联体国家市场也具有潜力，俄铝将发掘这些市场的需求。
俄罗斯铝业联合公司成立于２００７年，是全球最大的铝生产商。该公司２０１２年铝和氧化铝产量在全球产量中的比重均达到约９％。目前公司员工数约７．２万人。
 
　　▲BP前掌门人唐熙华高调复出
 
　　据悉，曾被形容为“美国最痛恨的人”的英国石油(BP)前首席执行官唐熙华(Tony Hayward)5月16日强势复出，成为大宗商品集团嘉能可斯特拉塔(Glencore Xstrata)的临时董事长。
　　在做出此次任命前，嘉能可斯特拉塔的股东倒戈，以80%的反对票否决了伦敦金融城元老约翰·邦德(John Bond)爵士的连任。
　　本已是集团董事的唐熙华，将负责常任董事长的遴选工作，他不会参与角逐该职务。不止一名同事表示，唐熙华需要投入大量精力执掌Genel Energy，后者是他离开BP后成立的、专注于在库尔德斯坦从事勘探的公司。
　　在担任BP首席执行官期间，唐熙华曾承诺“像激光一样”关注安全问题。然而，他的这段经历将因为墨西哥湾事件被人铭记，该事件导致11人死亡，并且引发美国历史上规模最大的石油泄漏。
　　唐熙华表示，在领导BP应急回应机制的过程中，他成为了BP的形象代言人，因此在美国被“妖魔化和中伤”。但他的说法被一系列公关疏忽削弱——例如在美国电视上表示自己盼望“恢复正常生活”，并在危机沸沸扬扬之时乘坐私人游艇出现在英国怀特岛附近。在接受美国国会质询时，他被斥为回避问题和不愿合作。
　　约翰·邦德曾担任汇丰(HSBC)董事长兼首席执行官和沃达丰(Vodafone)董事长。他的离任将使嘉能可斯特拉塔首席执行官伊凡·格拉森伯格(Ivan Glasenberg)得以放手改组公司。斯特拉塔(Xstrata)所有前董事均在5月16日的投票中被赶下台。
 
　　▲索尼重申不会出售娱乐业务
 
索尼公司（Sony Corp.）一位发言人5月14日发布声明称，娱乐业务是公司业绩增长的关键，并且“不会被出售”。上述言论是为了回应此前一位美国对冲基金经理“分拆索尼业务”的呼吁。
　　据报道，由丹尼尔·勒布（Daniel Loeb）经营的对冲基金Third Point拥有索尼6.5%股份，并要求该公司拆分旗下业务。
　　勒布敦促索尼分拆娱乐业务，这部分业务包括了好莱坞最大电影制片厂之一，和全球最大的音乐唱片公司之一。
　　索尼在声明中称：“正如索尼董事长兼首席执行官平井一夫（Kazuo Hirai）多次说过的，娱乐业务是索尼增长的重要贡献因素，不会被出售。我们期望在实施我们的战略时，继续和股东进行建设性对话。”
 
▲印度最大制药公司因卖掺假药被美国处罚$5亿
 
　　印度最大制药公司Ranbaxy5月13日发表声明说，该公司已经同意接受美国司法部开出的处罚，该公司在美国的分公司因为销售掺假药物和未经实验证实的药物而被美国司法部处以5亿美元罚款。
　　公诉人称，这是美国司法部向一家制药公司开出的金额最高的一笔罚单。Ranbaxy在美国的分公司被指控公开销售尚处于临床实验阶段的药物。这种行为违反了美国食品和药物管理法。
　　作为惩罚的一部分，Ranbaxy美国分公司同意向麻萨诸塞州医疗项目提供265万美元的赔偿，该公司承认将仍处于临床实验阶段的药物引入印度投产并进行了公开销售。此外，该公司还涉嫌销售掺假药物。
 
　　▲夏普公布三年“复兴计划”
 
据悉，在连续两年亏损后，日本电子电器制造商夏普5月14日发布公告，下定决心扭亏为盈，将强化液晶面板事业发展，力争在2015财年实现800亿日元（8亿美元）净利。
　　公告显示，截至今年3月的2012财年，该公司净亏损额创下历史最高纪录，达5453亿日元，但预计截至明年3月的2013年财年，公司将实现营业利润800亿日元、净利润50亿日元。而在下一财年实现扭亏为盈，是银行对夏普施以援手的前提条件。
　　夏普表示，将扩大中小型和超大型液晶面板的生产，在2013财年的下半年，努力将位于日本中部三重县的龟山第二工厂运转率提高至90%以上。夏普还计划扩大除三星以外的面板稳定供给对象范围。
　　根据夏普的中期经营计划，该公司将以印尼为主，把东盟定为重点市场，并扩大冰箱和洗衣机等家电销售。
　　同时，夏普公司公布了新的人事安排。副社长高桥兴三将升任社长，接替上任仅一年多的现任社长奥田隆司，后者将出任董事长一职。58岁的高桥曾长期在该公司从事家电销售工作，并在美国和中国夏普任职。这一人事调整方案将在今年6月举行的股东大会上正式提出。
　　据报道，过去一年，夏普管理层高层对战略提出了不同意见，导致该公司的重建计划不能得到连贯执行。夏普希望借这次人事安排落实重建策略。
　　公告称，瑞穗实业银行和三菱东京UFJ银行初步决定给该公司提供1500亿日元的追加贷款额度。“这将是把全部权限和责任都集中于高桥的体制”，夏普社长奥田隆司在5月14日表示。
 
　　▲力拓计划削减资本支出和运营成本
 
据悉，矿业巨头力拓股份有限公司(Rio Tinto Plc, RIO)首席执行长Sam Walsh5月14日在巴塞罗那出席美银美林(Bank of America Merrill Lynch)会议时表示，该公司将削减资本支出和运营成本，出售非核心资产，并加大生产力度。
　　Walsh表示，随着力拓资本投资计划收缩，按铜当量衡量，从2012年开始到2016年，预计该公司产量年均增速将处在8%以上。
　　Walsh表示，力拓此前宣布计划到2014年底前将运营成本基础削减30亿美元，单单今年就应能削减20亿美元。
　　力拓还力争今年使勘探和评估支出减少7.5亿美元，Walsh表示，该公司很有可能实现这个目标，而第一季度的勘探支出已经较上年同期减少了2.75亿美元。
　　在公司层面，力拓也将收缩其位于悉尼、墨尔本、伦敦和约翰内斯堡的高成本企业中心，计划裁减职位数量或者将它们外包给成本更低的地方。
　　Walsh表示，其中的大量工作已在悉尼和墨尔本展开，包括约翰内斯堡办事处在内，预计这四个企业中心大约将减少370个职位，占这些地方职位数量的40%。
　　力拓还将把今年的资本支出从去年的170亿美元削减至130亿美元。Walsh表示，公司力争今年从业务剥离中获得丰厚的现金，并考虑进一步出售非核心资产。
 
管理视点
 
战略思维及其逻辑
 
　　华南理工大学教授陈春花日前撰文指出，人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。
　　企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。
　　战略思维就是选择不做什么
　　蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。
　　战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。 战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。
　　战略思维会让企业关心企业存活的根本依据，会清楚地界定赢利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。战略并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，赢利仅仅是战略选择所带来的结果并不是依据。看到矿井陆续出事，在谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该知道不能够把这些人称为企业家或者经营者，因为这违背了战略思维的方式。
　　作为企业，如果仅仅能够看到面对的问题，只知道解决问题是危险的：如果企业所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，只会管理的公司前途难测。更糟糕的情况是仅仅以管理为中心的做法，往往还会导致企业陷入故步自封的状态。如果人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去几年，当看到技术发展所带来的行业格局调整，从而使得占据领先地位的企业被淘汰，就该明白这是只顾管理忽略战略的结果。
　　战略思维就是选择不做什么。1997年开始我进入更深入的企业咨询活动，在理解了康佳的购并、TCL的运作、科龙的文化、美的的战略之后，我理解了彼得?德鲁克先生曾经说过的一段话的深刻含义，他说：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在有120年历史的公司将活不过25年。”[6]
　　我在讲学的时候都以这段话开篇来讲战略的问题，大师告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，用我的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年的大公司也不会再活多久，更何况中国的企业还没有活到120年的呢？这里明确表达的就是：战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。
　　不要急着解决问题，而应该先回答自己到底要做什么。这几年中国的经济和中国的企业发展神速。2004年年中我到美国拜访一些企业同行，美国联合饲料的总裁问我：“为什么美国企业的成长夹角只有几度，而你们企业的成长夹角有的超过90度?”我不知道该如何回答才好，如果我告诉他我们运气好，似乎又降低了中国企业的水平，但是的确是因为运气好，才使得中国企业拥有了比美国企业更快的发展速度。可是这样的高速增长却掩盖了中国企业战略能力的缺失这样一个最为关键的问题。我确确实实很想劝中国企业不要急着追赶世界500强，也不要急着进行世界级企业的梦想征程；同样也不要急着说，别人都是品牌企业我们也要做品牌；不要以为我们有了2 000亿的销售额，就是世界强者之一。我想高速的市场发展所带来的一切好处，我们都该抛开，沉静下来思考，在战略上我们做了什么，我们没有做什么？真的不要急着解决跨国企业正在解决的问题，它们能够解决这些问题是因为在战略上它们已经不存在缺失，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，也许你该明白这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略的坚实基础的问题。
　　也许有人会提出异议，说企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法，但是我更强调，企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。企业领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。
　　缺失顾客的战略逻辑很难持久
　　当苹果手机可以正式进入中国市场的时候，大多数的消费者期待着会得到更好的服务，但是根据中国联通颁布的iPhone4新政策，要求用户只有在机卡不分离，即绑定使用所购买的通信服务、USIM卡、用户号码以及iPhone终端的情况下，方可享受中国联通为客户提供的终端补贴优惠政策。在联通正式实施新版iPhone合约计划后，2010年12月2日晚间，工信部的一个表态终于让联通松了口气。这个表态语气温和，只是表示：“要求联通切实尊重和保护电信用户的合法权益，完善服务协议，提高服务质量。”[7]新政实施已数天，也几乎未见以往涉及与消费者争执中常见的向主管部委投诉、律师驳斥甚至诉诸法律，备受关注的中国联通iPhone4新政似乎躲过了一场风浪。
　　真的就是可以这样理解吗？如果人们从工信部的表态上来评价这件事情，让我还是觉得有些奇怪，因为整个事情的过程中，竟然没有人关注到顾客利益在哪里？联想到2010年某些信息行业的网络大战，这一系列的现象，使我非常紧张，倘若这些现象可以平淡地过去，而这些企业也仅仅是以行业主管部门的意见为参照的话，这样的企业就会丧失对于更深层次的战略思考的能力，而更深层次的战略思考就是基于顾客价值的思考，必须让自己的战略具有持久的、被顾客公认的战略逻辑，具有如此战略逻辑的企业才可能持久。
　　什么是商业的成功
　　什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱。这也是衡量商业成功的基本标准。以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有资源带来顾客的满意度，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。人们惊讶苹果公司所实现的增长，这些增长体现的是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果，苹果公司独有的创造价值被消费者认可—只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。苹果公司在有效地结合产品设计与生产技术方面的能力深得业内人士的赞赏，同时，其非常注重用户体验以及产品设计对用户体验的影响，通过技术应用以及与用户及时沟通等方式，有效地实现了完美的增长方式。随着越来越多的消费者更直接、有效、深入地了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果，跟随苹果，苹果公司获得了根本性的内在的增长。所以iPhone5上市的时候再一次风靡市场，因为顾客价值又一次被全新实现，虽然有各种不同评价，但是iPhone5上市销量创纪录的结果说明了一切。
　　拥有顾客才是关键
　　iPhone5再次成为一个让人们接受的好产品，这个产品对于顾客的黏合度的确很高，而获得这样效果正是因为拥有顾客价值的实现能力，而不是相反。因此对于中国企业而言，一定要了解到拥有产品或者技术并不是关键，关键的是拥有顾客。人们确信价值增长是必需的，更加确信顾客价值是实现价值增长的根本途径，这样就需要回答一个关键的问题：怎样才能够拥有顾客？事实上拥有顾客并不是一件困难的事情，因为从顾客的角度来说，他们需要有产品来满足他们的需求，谁能够满足他们的需求，谁就有机会和顾客在一起。2010年年初，丰田汽车陷入“召回门”困境，我专门撰文谈了自己的观点，丰田汽车之所以出现这样大的问题，主要的原因是它的战略逻辑转向规模增长，而非它之前视为管理哲学的质量战略，当战略逻辑出现错误的时候，增长就会陷入停滞。但是同时我又提醒中国的经理人，如果丰田愿意回归到它最初的企业经营理念，也就是质量第一的理念，从顾客的价值出发，这个企业会很快恢复，而中国企业所需要学习的反而是丰田真正反省和行动的能力。事实证明丰田的确有回归到自己初始的经营理念，从质量出发专注于为顾客创造价值，现在的丰田已经恢复到正确的轨道上。所以顾客价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有顾客的，只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。
　　有效的公司战略一定是顾客导向的
　　人们看到了一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。德鲁克先生这样告诫我们，市场中卓越领先的企业也是这样告诉我们。
　　宜家公司就是典型的例子，公司以顾客的需求作为企业战略的焦点，公司所有的资源围绕着为顾客创造价值展开，从CEO到仓储人员，公司里每一个员工都清楚顾客的需求，也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色，这样宜家公司能够在全球各地取得成功也就不足为怪了。再看提供客户关系管理的软件方案的希贝系统，顾客同样是这家公司的焦点，该公司的CEO托马斯?希贝（Thomas M.Siebel）[8]说，他有60％的时间都在和顾客接触，重视顾客价值的观念出现在公司的大厅和通道上，包括公司的所有海报、信件或者年度财报的封面，每一季公司会请顾客为公司的服务作评比，至于业务员的表现，也是以“顾客满意度”和“业绩达成度”作为评估的基础。这两家企业都是以顾客导向来确定自己的战略，并以此获得了领先的市场地位。
　　为什么需要顾客导向的公司战略而不是其他战略，原因是今天商业运作技术突飞猛进的变化，目前产品生产更加快速与经济，几年前还不见经传的互联网，如今正改变着数以千计的公司，信息技术带来数百种市场形态，新的技术能够帮助顾客越过中介，直接上网取得商品，节省了许多时间和金钱。这一切是事实，同时也让我们清醒地看到，还是存在领先的公司超越了这一切。毕竟，技术只是部分要素，不断改变的状况促成更多的变化，对顾客而言，所有的转变是指向会有更多新选择，而对于经理人来说，则需要学会不要被技术和变化所迷惑，运用顾客的标准来进行调整。
　　在过去的8年间，经历了至少5次改变的杜邦就是一个好的例子，第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能；第二次是必须整合内部作业流程，让企业各个机能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作业流程以便去除不必要的工作机制；第四次的改变则是重新锁定一些高度的优先市场；第五次改变则是针对锁定市场的个别顾客，提供定制化的产品和服务。正是这样5次的变革，使杜邦公司保持了行业领先的位置，一个仅仅经历了1次变革的公司，面对经历了5次变革的杜邦公司的时候，谁会做得更好，答案显而易见。
　　沃尔沃为什么被卖掉
　　2010年3月吉利购并沃尔沃车尘埃落定的时候，相关的讨论也随之而起，无论从积极乐观的角度还是从理性悲观的角度看，似乎都可以找到依据，但是我觉得最重要的还不是如何评价这件事，而是要回到汽车行业的发展规律上来。
　　我没有很多的研究来评判这桩购并案，但是一些历史数据也许可以说明一些问题：当初福特收购捷豹路虎时也曾雄心勃勃。福特前CEO纳赛尔主持了收购捷豹路虎的交易，但是他很快吃到了苦头。1999年，他又花64.5亿美元的巨资收购瑞典的豪华车品牌沃尔沃，这给福特带来了巨大的财务负担。紧接着，由于福特探险者存在质量缺陷，公司被迫于2001年在全球召回凡世通轮胎，又耗费30亿美元。这两次巨额投资不但使纳赛尔丢掉了福特总裁的职位，也使福特从此陷入了深深的财务深渊，一直到现在还难以恢复。到了2010年，过了10年的今天，福特以18亿美元把沃尔沃卖给了吉利。
　　简单回归一下汽车业购并的记录，1987年，克莱斯勒收购了意大利的超级跑车兰博基尼，当时估价为25 000万美元。克莱斯勒原想借兰博基尼的高性能血统来提升克莱斯勒汽车的品质，结果未能成功，只好于1993年将它出售。最为灾难性的收购是通用对菲亚特的收购。2000年，通用与菲亚特达成协议，计划以24亿美元购入菲亚特汽车控股公司20%的股份。同时这一协议还赋予菲亚特一项权利，就是它有权要求通用到2009年之前购入菲亚特剩余80%的股份。但是通用很快就意识到它并不想要已在困境中挣扎的菲亚特，于是2005年通用只好通过赔偿菲亚特20亿美元的代价停止了收购。
　　多年前美国著名的汽车咨询师迈尔斯表示，他认为福特根本就不该收购捷豹路虎。如果是这样，我同样对吉利的举动也深感疑惑。这是我能想象的最不合逻辑的买卖。一方面是基于上述的记录，另一方面是基于汽车发展本身的市场规律。
　　如果依照汽车行业发展的规律，更需要关注的是：为什么沃尔沃会被卖掉？而不是吉利为什么购买沃尔沃？仔细查阅资料，让我对于吉利购并沃尔沃的前景不是那么乐观。1992年瑞典人就把不赚钱的沃尔沃轿车业务卖给了福特，但是商用车和零部件业务却牢牢把握在自己手中。沃尔沃商用车业务仅次于奔驰，位居全球第二，而柴油机业务稳居全球第一，两个业务都具有远高于轿车业务的利润。而在今天福特打算出售沃尔沃轿车业务的时候，瑞典人没有购回的打算，更乐见吉利购并这个业务。
　　再仔细想想，欧洲一些传统品牌，从劳斯莱斯、宾利、罗孚，到如今的捷豹和路虎，再到今天的沃尔沃，先后被收购或者走向没落，从一个侧面印证了西方发达国家在新的时代背景下，其制造业向发展中国家转移的趋势。但是我们还需要了解到，当这些传统的汽车制造商把整车卖掉的时候，留下的却是关键部件以及其他确保赢利的项目，沃尔沃也是如此。
　　汽车产业是一个技术与创新并重的制造业，因此关键零部件和工业设计就成为具有特殊意义的部分。在这一点上沃尔沃公司把握得很好，它专注于发动机业务，而发动机是汽车和工程机械最为关键的部件，因此我们可以在重型卡车、豪华客车、工程机械等多个领域看到沃尔沃，正是因为其拥有卓越的发动机，然而这些和吉利的并购没有任何联系。
　　可以再看看福特自身的发展，从它购并欧洲汽车品牌开始的每一次努力以及每一次放弃就可以说明一些事情，真正让福特保持竞争力的还是福特汽车本身。再看丰田的发展，当丰田发力在发动机上时，世界开始知道丰田速度。
　　我不能确定吉利是否真的知道它得到了什么。虽然吉利已经准备好再投放十几亿美元来壮大沃尔沃的产品线，而且要扩大它在中国以及全球的销售网络，还需要再投资，但是我怀疑它们是否有足够的资本能力来驱动销售，扭亏为盈的确是一件需要从长计议的事情，并没有想象的那样简单。更何况企业还不能仅仅从投资的角度来看，购并的关键还是要获得在汽车行业发展的核心优势，但是这一点恰恰无法通过购买获得。
　　专注于汽车产业的发展，就需要专注于关键技术的获取、创新能力的打造以及专业人才的培养。这些都需要投入、耐力和对于技术独特的偏好。中国今天缺的不是制造整车，缺的是关键技术、创新以及设计。如果吉利在引进先进生产技术的同时，再雇用优秀的人才，假以时日会取得成果。