企业结盟战略要点
 
《商学院》 4月23日刊发报道指出，企业间的合作或结盟，不是今天才有的课题。企业间的商务合作、信息的协同沟通，早已是商业社会的常态。以下要谈的合作或结盟，有一个特点，就是以协作创新为目的，而不是日常循规蹈矩的合作。”IBM全球企业咨询服务部合伙人叶国晖开宗明义。
　　在2012年IBM面向全球64个国家、18个行业的1709位CEO所做的调研中，70%的CEO将开展广泛的对外合作作为组织的发展目标之一;对外合作已成为企业最核心的创新战略：53%的CEO正在通过广泛的合作来实现创新，而在政府、教育和医疗卫生行业中，这一数字超过60%，消费品行业(40%)、保险业(40%)以及媒体与娱乐业(44%)通过协作实现创新的比率也不低。
　　外部合作是创新之源
　　企业为什么纷纷向外部寻求创新灵感?“这首先是因为，随着技术的突飞猛进，企业要不断保持创新动力，获得更高的收入和利润来源，仅仅依靠自身的力量和资源已经难以实现。”叶国晖说。
　　在同一个调研中，IBM发现，技术在影响组织的各种外部要素中排名第一。自从IBM开展两年一次的CEO调研系列以来，广泛意义上的技术一直被CEO们认为非常重要。但是，去年，技术因素首次超越人员技能、市场因素、宏观经济等因素，跃居重要性排名第一。
　　调查发现，尽管CEO为各种机遇欢欣鼓舞，但考虑到技术变化如此之快，他们也非常害怕落后。“我们面临的最大风险是技术”，接受IBM访问的法国某家工业品企业的CEO说，“如果我们未能预测到巨大的技术进步，那么我们很可能会被淘汰出局”。
　　这些CEO认为技术能够刺激产生某些全新的行业，并且会从根本上颠覆其他行业。可替代能源、生物技术、纳米技术以及其他IT以外领域的进步都在改变着企业的产品、运营和业务模式，Facebook、人人网、Twitter、微博、Foursquare以及其他技术新星已经席卷了整个市场和行业，智能移动设备无处不在，“大数据”正在从根本上改变企业和客户、合作伙伴之间的关系。
　　技术的影响如此深远广泛，很难想象组织的任何方面能够置身事外。企业也意识到，要跟上技术潮流，完全自力更生几乎无法成功。索尼电子公司总裁菲尔·莫利纽克斯(Phil Molyneux)表示：“我们认识到，创新也在我们组织的外部发生，我们需要与意见领袖及伙伴保持一致。”
　　可见，CEO们都认同外部合作可以大大缩短企业技术革新的周期，降低技术创新的成本，以避免企业被行业抛弃的厄运。
　　技术是一方面，而事实也证明，从整个业绩层面来看，业绩出众的企业往往在对外合作上也走在同行前列。这些业绩出众的企业通过外部合作或者结盟，进入到不同的行业，甚至创造出全新的行业。
　　在IBM将业绩出众的企业与业绩不佳的企业进行比较时，看到它们在产品和服务创新领域的差别非常明显。其中业绩不佳的企业更关注于改善运营和重新定义自己的企业模型， 而业绩出众的企业则更雄心勃勃地致力于创新目标，它们意在颠覆整个行业。总体上，业绩出众的企业闯入其他行业的可能性要高出48%，而创造全新行业的可能性则翻倍。合作可以帮助业绩出众的企业排除万难，实现最艰巨的创新。
　　调查中，印度某家专业服务公司CEO说：“在我们提供支持的行业中，创新是应对环境中所有颠覆性事件(包括技术、财务等方面的事件)所必不可少的。 广泛的协作是关键。”
　　除了技术革新和业绩增长的压力，叶国晖认为，在当下“互联互通”的大环境下，社会、市场、政府和企业之间的联系越来越紧密和透明，它们对彼此的期望值也越来越高。因此，企业正变得越来越开放，试图从外部找到更多的创新机会。
　　IBM的调研结果也揭示了其他几种对外合作的驱动力。中国电子业的某位CEO表示，合作已成为快速扩展至新兴地域市场的主要途径。“要出国，我们必须先‘借一艘船’。除非开展广泛协作，否则我们寸步难行。”这位CEO说。而一位法国电信业的CEO则表示，他们正在通过合作，更快地将新的创新服务推向市场。
　　不论出于何种原因，企业间开展广泛的外部合作已成趋势，而这些合作都指向创新，以进入新的收入来源，并构建新的竞争优势。为此，CEO们正在积极实施广泛的变革，以支持组织与外部协作单位开展合作。
　　调查显示，在变革的各个领域，CEO们最关注的是“准备好进行外部协作”。
　　最有价值的三种对外合作模式
　　如上所述，企业间的合作或结盟以创新为根本目标，叶国晖认为，最有价值的创新是商业模式的创新。企业间通过合作或结盟实现的商业模式创新，大致可以分为以下三类：
　　产品和服务的创新
　　据叶国晖观察，国内很多制造型企业，和IBM过去十几年的转型一样，正在往服务型企业转型。他以一家风力设备企业为例，这家企业所在的行业已严重同质化，为此，这家企业开始向客户提供服务，比如，对风机设备做远程监控、诊断，提供提前维修的建议，甚至根据多年积累的气象数据，帮助客户做风场选址。这家风力设备企业和它的客户之间，已经超越了简单的买卖关系，而建立起一种合作和结盟的关系，在产品的全生命周期中进行协作创新。这类例子还有很多。
　　企业模式的创新
　　这种合作模式意味着企业的边界延伸了。服装行业有不少企业正在践行这种创新。IBM服务过一家国内时尚行业的领军企业。这家企业掌握品牌和店面，原材料和制造全部外包。由于推行快时尚，这家企业与它的供应商之间关系非常紧密，很多研发和试制工作都延伸到供应商那里完成。这种合作模式确保了这家企业无需占用过多资金，产品更新速度很快，更加关注市场、渠道和客户。“如果你去分析它的价值链，你已经分不清谁是甲方，谁是已方，企业的边界已经很模糊了。”叶国晖说。
　　产业价值链的创新
　　苹果是最典型的例子。它通过与音乐公司的合作，改变了整个音乐产业的价值链。而亚马逊的Kindle，改变了出版业的价值链。在这种类型的合作和结盟中，企业通过与价值链上其他环节的企业深入合作，增加了自身的业务类型和收入来源。
　　上述三种商业模式的创新，都伴随着企业之间的合作或结盟。
　　完美结盟三要素
　　对外合作也好，结盟也罢，在叶国晖看来，两者并没有泾渭分明的区别，只不过，相对于合作而言，结盟往往涉及到资本层面的合作，而且结盟意味着公司间的合作层次比较高，表现为合作的对接层面是公司高层管理者之间的对接，而合作的意图往往在于解决企业的收入和商业模式等深层问题。
　　什么样的企业之间能展开合作或者结盟?叶国晖把企业之间的合作与结盟比作婚姻，不幸的婚姻各有各的不幸，美满的婚姻则有一些共同之处。他认为，企业间圆满的合作或结盟，必须具备三个前提条件：
　　首先，能产生合作或结盟关系的企业，它们在能力和资源上必定具备各自的比较优势，因而能实现互补互惠。以近期广受关注的“三马同槽”这项合作来看，阿里巴巴、平安集团和腾讯三家企业所处的行业不同，各自的资源优势和业务能力也不同，合作可以让彼此进入新的业务领域，为企业带来更多的利润来源。
　　其次，成功的合作或结盟必须以灵活和公平的机制设计为基础。尤其是结盟这种合作形式，往往以资本为纽带，两家企业要么交叉持股，要么成立合资公司。在这种情况下，企业的治理结构、董事会的治理机制、利益的分配机制都需要优化。
　　叶国晖认为，最成功的合作或者结盟，不仅仅是分蛋糕，更是在通过创新的机制设计做大蛋糕，通过增量的收益化解合作或结盟过程中各方面的利益冲突。
　　叶国晖表示，能带来“增量”的合作或结盟，是最佳合作或结盟，否则，机制设计得再好，也有遇到瓶颈的时候。
　　再次，合作或结盟的企业在团队和组织文化上要契合。俗话说，因人成事。人的因素以及由此产生的文化因素，是合作成功与否的重要因素。
　　叶国晖以2000年美国在线和时代华纳的合并案为例，一个是互联网新贵，一个是传统文化产业巨头，两者文化差异太大，以致合并后产生排异反应。
　　当然，成功的合作或结盟需要的条件还有很多。但假如以上三点没法确保，合作或结盟难免以失败收场。
　　外部合作执行策略
　　IBM的同一调研显示，在过去数年间，许多组织正朝着对员工和客户更开放、更透明的方向迈进。但是，对合作伙伴开放的难度显然要大得多。“我们习惯于将所有人视为竞争对手。”越南银行业的某位CEO承认，“我们需要将他们视为合作伙伴。我们需要发现双赢的解决方案，分享利润。但这是文化的转变，绝非一朝一夕之功。”
　　同时，合作还会带来新的风险。在日趋透明和即时传播的社交网络中，不仅是组织自己的行为，其合作伙伴的行为同样会被用来作对组织的评判标准。全球分布的供应链中任何一个环节出现一点差池都会给即使是最著名的品牌抹上污点。
　　而且，对合作伙伴开放并与之开展协作所需的组织变革范围比开展内部开放更广泛。抛开知识产权不谈，单单是共享协作工具和整合数据就绝非易事。此外，建立信任的难度也更高。澳大利亚教育行业的某位CEO分享了自己的经历：“我们需要开展更多合作，但是我们必须相信对方对合作的重视程度不亚于我们。”
　　在内部开放已经相当困难，更何况是在面对外部企业的界限和缺乏正式汇报关系的情况下。那么，CEO如何帮助组织以新的方式联系外部合作伙伴，使合作或结盟更为顺畅，以加快创新速度?
　　IBM给出了三方面执行建议：
　　1. 从根本上改变合作方式
　　随着创新压力和成本压力的不断增加，CEO们也正在重新评估他们如何与合作伙伴互动。 组织之间的界限变得更加模糊，相互协作则横跨了更多职能，并且更具持续性。因而，合作的企业需要分担更多控制和治理职能。以下三种方法可以帮助合作的企业共同分担更多控制和治理职能。
　　● 通过社交创新实现差异化。合作企业应当拓展沟通与协作工具的应用范围，使同僚能突破组织架构限制，实现无缝协作。比如，整合数据资源，以发现那些意料之外、能带来双方互利的潜在机遇;运用云技术使跨区域、跨时区工作更容易。
　　● 扩大合作关系的范围。大部分组织都在采取协作创新的方式，但协作常常局限于特定的阶段，例如脑力激荡或特定的职能，例如研发，而不是销售、营销或人力资源。企业需要评估用于拓展与联系现有合作关系的方式。
　　● 处理共同管控的挑战。合作企业需要协同建立分担关键控制措施的方式，例如：确定优先次序、制定决策和投资。而这些方面传统上是由某一方独立控制的。
　　2. 使合作关系个人化
　　正如技术对客户和员工产生的影响，技术同样为加深组织与合作伙伴的关系提供了诸多创新机遇，其中包括了自发的和精心设计的。它们都在互联互通中保持同步发展。
　　● 拓宽管理合作关系的责任。在组织内植入关系管理能力， 提供集中战略联盟管理职能， 主要用来提供特定能力，例如交易结构和合规性。
　　● 建立承诺，在合作组织的每一层面都培育合作关系。人构成了合作关系，企业必须为各层次员工提供在同僚间发展个人联系的途径，而不仅是在高管层。通过在合作双方的组织之间分担责任来激发协作的企业家精神。
　　● “合作伙伴” 可能是一个有共同兴趣/利益的群体互联互通。不要把企业的“潜在协作对象”局限为实体组织或企业，最具价值的 “合作关系” 可能是某个 “兴趣/利益群体”。社交媒体在很大程度上提供了一个广阔的窗口，让企业去识别，构建和联系有关的兴趣/利益群体。
　　3. 打破协作界限，实施颠覆性创新
　　为了应对不断增长的复杂性，组织需要超越传统的合作伙伴和传统的创新观念， 寻求新的灵感和必需的技能。
　　● 探索非常规的合作关系。研究在其他行业出现的非传统联盟模式，看是否能应用在企业自己所处的行业中。透过整合那些在自身行业中不太常见的能力，去应对市场的重大改变，同时创造新的服务或解决方案。
　　● 像颠覆型创新者一样思考。思考常规业务之外的东西，即使常规的运作模式没有产生什么问题，也要有怀疑精神，质疑常规。从外部引入新的活力——客户、学校和合作伙伴，它们可能并非你正式创新源的一部分。
　　● 全企业生态系统的集体创新。有时有些问题难度太大，即使和一群合作伙伴一起也难以解决。在遇到棘手问题或巨大挑战时，与整个企业生态系统的成员团结协作，包括竞争对手、 政府机构、非政府组织等。
 
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