管理视点
 
“软着陆”是中国企业海外并购关键
 
安永会计师事务所合伙人张晓青４月１３日在“哈佛中国论坛”上说，中国企业在海外投资面临的挑战是如何实现“软着陆”。只要中国企业以平和心态与海外企业相互学习与合作，加强自主研发和人才培养，成为真正的全球化企业只是时间问题。
　　曾协助大连万达集团以２６亿美元收购全球第二大院线集团ＡＭＣ娱乐控股公司的张晓青说，中国企业在海外面临的最大挑战是人才和诚信，“如何真正融入美国社会，在美国着陆并树立良好的形象和信用，而不是有钱的暴发户形象。”
　　“如果不能‘软着陆’的话，这是很大的挑战，将给中资企业在国外的形象带来很大的负面影响，”她说。
　　谈到中资企业在海外并购，张晓青说：“企业间信任建立的过程，就跟谈恋爱一样，要有一个长期积累。”
　　张晓青说，在“走出去”过程中，心态特别重要，要向海外企业学习先进技术，要准备好长期积累。她说，现在某些中国企业出来的心态特别平和，就要跟美国的公司互相合作，互相交流，互相学习。
　　张晓青说，近年来，中国企业在海外并购的步伐越来越快，特别是在页岩气方面。但她表示，在页岩气等敏感技术领域，尽管市场是开放的，技术却不是中国公司的。她说：“中国没有控股权，不是作业者，还是要依附美国当地公司合作开采页岩气。真正拥有这个技术的公司暂时还不会马上跟你彻底分享。”
　　张晓青说，中国要想从“制造大国”和“消费大国”很快进入“科技大国”的前列，中国企业还需在研发上长期积累。她说：“（技术是）自己研发出来的还是并购过来的，完全是两个概念。”
　　她认为，中国需要一大批有海外一流企业工作经验的高层人才，把管理经验和运营经验运用到中国企业中，并依据中国企业自身情况将其最优化。这才是真正的双语言、双经验和双知识的人才。
　　根据《财富》公布的２０１２年世界５００强公司排行榜，中国有超过７０家公司上榜。中国上榜公司数量已超过日本，仅次于美国的１３２家。
　　张晓青说，中国企业距离成为能抵御全球经济和政治风险的真正全球化企业还有一定差距，但中国企业只要在海外“把局布好，把人才慢慢培养起来，同时对全球同行业领军企业不断做标杆研究……我觉得，今后十年、二十年中国企业会成为真正全球化企业。”
 
企业战略入门读物推荐
 
英国《金融时报》安德鲁·希尔4月15日刊发报道指出，商界领袖正面临巨大问题。正如雷富礼(A.G. Lafley)和罗杰·马丁(Roger Martin)在《Playing To Win》一书中所写的：“极少有公司拥有清晰、有回旋余地和强有力的制胜战略。”
　　更糟糕的是，想出某种成功策略的高管往往落入陷阱。《战略转变》(Strategic Transformation)一书的作者曾提到：“之前的优势源泉变成相反的东西——难以逃脱的隐形牢笼。”
　　雷富礼和马丁在他们的书中写道，评估各项选择的工作可能很“繁重，甚至令人望而生畏”。在这个问题上，过多的指南可能加剧举棋不定。不过，以上两本完全不同的新书提供了极好的起点。
　　《Playing To Win》是备受赞誉的宝洁(Procter & Gamble)前首席执行官（2009年卸任）雷富礼与他的咨询顾问、多伦多大学(University of Toronto)罗特曼管理学院(Rotman School of Management)现任院长罗杰·马丁两人合作的结晶。雷富礼曾形容马丁是他“在战略上的另一个自我”。这本书有望向读者展示令宝洁公司在雷富礼领导下如此成功的蓝图。
　　《Strategic Transformation》的三位作者则是管理学方面的教授，他们分别来自苏威布鲁塞尔经济管理学院(Solvay Brussels School of Economics and Management)、兰卡斯特大学管理学院(Lancaster University Management School)和中欧国际工商学院(CEIBS)，这不可避免地导致这本书更具学术性。三位作者根本不信那些将企业战略成功归因于个别领导人影响的新闻分析。他们分析了一个有关长盛不衰的英国公司的数据库，从中挑出三家公司：零售商特易购(Tesco)、糖果饮料集团吉百利史威士公司(Cadbury Schweppers)以及医疗设备公司施乐辉(Smith & Nephew)。这三家公司不仅在长达20年的时间内表现出色，并且在改变经营策略和高级管理层的同时保持了出色。然后，几位作者着手寻访相关过程的目击者，他们采访了三家公司的前管理人员，还通过挖掘公司的档案来寻找种种蛛丝马迹，研究这些公司如何做到这一点，以及他们为什么比类似行业的三家对应企业更为成功。
　　三位教授礼貌地承认，整个研究过程与吉姆·柯林斯(Jim Collins)和杰里·波拉(Jerry Porras)在他们的畅销书《基业长青》(Built to Last)中所采用的“配对”研究方法（柯林斯在后续著作中与合著者也采用了这种研究方法）类似，不过更为细致。比起柯林斯的任何著作，《Strategic Transformation》更为平实，该书没有“惊险、大胆的大目标”之类的惊人之言。
　　不过，雷富礼和马丁为企业战略的实践者提供了一本操作手册，曼努埃尔·亨斯曼斯(Manuel Hensmans)、格里·约翰逊(Gerry Johnson)和叶恩华(George Yip)则提供了有关战略制定这一混乱过程的大部分精彩洞见。
　　比如说，三位教授的详尽采访得到这样一则逸闻：具有传奇色彩的特易购创始人杰克·科恩(Jack Cohen)有一次真的和女婿、主管日益重要的非食品部门的莱斯利·波特(Leslie Porter)击剑过招，当时两人“抓起会议室墙上用作装饰的威尔金森(Wilkinson)剑，像决斗者那样死磕”。
　　而在施乐辉，前内部人士将该公司上世纪60和70年代的决策过程描述为“争论式管理”、“恐吓式管理”以及“彼此之间尽可能粗鲁”。
　　以上描述听起来比《Playing To Win》一书中有关宝洁战略会议的不痛不痒的叙述更接近真实的企业生活。在《Playing To Win》中，管理人员努力想出“将牙线产品差异化以推升利润率的方法”。雷富礼和马丁甚至写道，有一次，来自刚合并的吉列公司(Gillette)、原本持怀疑态度的一名高级科学家，“热泪盈眶”地意识到宝洁风格的现场消费者研究的智慧。
　　然而，你不必在感情上投入“尿布战争”的结果，就可以理解雷富礼和他的顾问用来制定战略道路的关键步骤。他们将这些步骤清晰地列举出来，还配有图表，展示企业在各个阶段的选择，包括“在哪里竞争”以及“如何赢得竞争”之类的问题。
　　不过，那种认为只要制定了良好的计划就万事大吉的想法大错特错。雷富礼和马丁在书中写道：“不存在永远不变的完美策略，这就是为什么培养战略思考的能力……如此关键。”
　　《Strategic Transformation》一书展示了如何培养这种能力。该书作者指出，那些经久的“战略转型企业”具有四种共同的“传统”：连续性、预测性、争论性和灵活性。这些传统有助于这些企业充分利用所有企业都会遇到的“意外惊喜”。
　　几位教授写道，对未来战略深思熟虑的观点、对竞争环境的理解以及管理运营效率的能力（雷富礼和马丁也提倡这些）对于长期成功来说是“必要条件，但不是充分条件”。为了避免战略漂移，还需要添加其他因素。
　　他们挑选的三个成功故事，都通过培养替代性的管理联盟，再创在竞争中取胜的历史模式。这些更年轻的管理人员能够在高级领导人陷入固步自封之前触动他们。成功企业的管理人员“鼓励，甚至欢呼”建设性的紧张关系以及思维多样化。以吉百利史威士为例，虽然它后来被分拆了，其糖果制造部门被出售给卡夫食品公司(Kraft)，但是该集团在鼎盛时期培养了一代崇尚新思维方式的年轻管理人员。
　　三位教授将该集团与英国-荷兰消费品集团联合利华(Unilever)作了比较，后者几十年来都由一个“专门委员会”统治，这个委员会使用一种过度僵化的办法来选定继任者。
　　吉百利从公司内部找到新的首席执行官，而联合利华为了在2009年启动转型，不得不从集团外物色人选——最后选中的保罗?波尔曼(Paul Polman)碰巧曾在宝洁公司为雷富礼工作过。
　　雷富礼和马丁也没有忽视这些教训。他们强调，思维开放和怀疑对任何战略性讨论都是不可或缺的。但他们在书中很少提到宝洁公司的漫长发展史，而了解这种历史是成功战略转型的前提条件。初出茅庐的策略师可以阅读《Playing To Win》一书来为规划会议做准备，而《Strategic Transformation》一书则是面向首席执行官的深入指南，介绍如何随着时间的推移保持和更新战略。
　　两本书还都提供了另一个明确的建议：小心规模和市场霸主地位。雷富礼和马丁指出，丰田(Toyota)、戴尔(Dell)和微软(Microsoft)的“赢者通吃”战略饱受人们攻击，而苹果(Apple)和谷歌(Google)以其当前的规模和成功，也无法为它们的将来提供永久保障。在这方面宝洁自身就走过弯路。
　　正如《Strategic Transformation》一书的作者所提出的，劣势地位有助于突出企业的战略优势。他们问道，一旦那些企业占据了霸主地位，“他们的管理层是不是注定会忽视公司遗产所带来的优势？”历史表明，这个问题的答案常常是肯定的。
 
信息化建设
 
8部门公布宽带中国行动意见
 
    工信部、发改委、财政部、教育部、科技部、环保部、住建部和国税总局4月17日下发《关于实施宽带中国2013专项行动的意见》称，2013年的工作目标是，网络覆盖能力持续增强，新增FTTH覆盖家庭超过3500万户，新增3G基站18万个，新增WLAN接入点130万个。
　　意见稿要求，2013年要新增固定宽带接入互联网用户超过2500万户，新增3G用户1亿户，新增通宽带行政村18000个，实现5000所贫困农村地区中小学宽带接入或改造提速，启动实施“宽带网络校校通”工程。
　　8部门还称，2013年宽带接入水平要有效提升，使用4M及以上宽带接入产品的用户超过70%。城市宽带发展初显成效，涌现一批宽带城市，形成良好的宽带发展政策环境，实现较高的信息基础设施和宽带应用水平。
 
国家车联网产业基地落户北京通州
 
　　据悉，由交通运输部和北京市政府合作共建的国家车联网产业基地４月１２日正式落户北京市通州区的北京环渤海高端总部基地。
　　中关村智能交通产业联盟理事长夏曙东介绍，国家车联网产业基地由中国交通通信信息中心、北京千方科技集团有限公司牵头建设，将以车辆监管、运营服务为核心，聚集一批相关领域的研究中心、重点实验室和工程中心等创新机构，监测中心、认证中心等职能机构，以及上下游核心企业，打造包括汽车电子、芯片、车载终端生产、电子地图、导航服务、民用北斗、３Ｇ通信、金融支付、车辆保险、油品能源、应急救援、物流服务等上下游贯通的车联网产业链。
　　夏曙东说，基地的目标是，到２０１７年聚集机构、企业总数１００家左右，总收入超过３００亿元，努力成为我国道路运输车辆监管和服务运营中心，车联网产业示范基地和创新中心。预计到２０２２年，基地产业规模将超过１０００亿元，形成具有国际竞争力的车联网产业集群，成为以车辆监控及运营服务为特色并带动北京、辐射全国、影响世界的车联网产业创新中心，以及引领交通运输绿色发展、智能发展、安全发展的创新引擎。
　　车联网是移动汽车物联网的简称，是指装载在车辆上的电子标签通过无线射频识别技术，实现在信息网络平台上对所有车辆的属性信息和动态信息进行提取和有效利用，并根据不同功能需求对车辆运行状态进行有效监管和提供综合服务。车联网是物联网的重要组成部分，是新一代信息技术在交通运输领域的应用。车联网系统在交通安全、交通服务、交通缓堵、节能减排、物流运输、应急救援、智能收费、城市管理等领域应用广泛。
 
企业信息员园地
 
文化力也是竞争力
     ——克胜集团建设企业文化的启示
                                                    
特约信息员：崔亚
随着全球知识经济的日益繁荣，现代企业的竞争已深入到文化层面，体现为企业理念、精神、信誉、品牌等文化要素的竞争。面对新形势新挑战，克胜集团不断提升企业文化力，为持续发展提供精神动力和智力支持，打造了强势竞争力，迅速成长为全国农化行业拥有“中国驰名商标”、“中国名牌”的品牌领跑企业，相继获得“中国专利十佳企业、国家重点高新技术企业、全国化工行业先进企业、国家级守合同重信用企业、全国质量管理先进企业”等多项荣誉，2006年各项经济指标实绩继续位居全国农药行业前列。事实证明，文化力也是竞争力。企业只有重视提升文化力，才能切实增强并长久保持核心竞争力。最近，我们对克胜企业文化进行了调查，从中得到许多有益的启示。
    一、企业文化蕴育核心竞争力，必须以经济眼光审视加强企业文化建设的战略意义。
    企业文化是包含物质文化、组织制度文化、精神文化等丰富内涵的复合体，是企业在技术因素之外所具有的价值体系、行为方式、文化积累，包括企业价值观念、经营理念、企业精神、企业行为规范和思想方法等。经过企业文化蕴育所形成的智力、凝聚力、创造力等文化力，体现在市场上就是核心竞争力。它是企业的无形资产。建立适应市场竞争的企业，必须同步建设适应市场竞争的先进企业文化；提升企业核心竞争力，就必须提升企业文化力。“没有企业文化，就谈不上企业的可持续发展”，这是当代中国许多“明星”企业和“流星”企业发展、衰败的历史经验。克胜集团围绕发展主题，充分发挥企业文化功能，创造了市场竞争优势。主要体现在：
    一是把企业文化渗透到会展经济之中。近几年来，会展经济蓬勃兴起。他们及时把握机遇，踊跃参与行业会议，积极倡导先进理念，大力宣传克胜文化。该集团已经连续11年成为全国植保系统“双交会”的第一赞助单位，每年都提出新口号，实施新举措。先后在南京、合肥、哈尔滨、西安、昆明、长沙等城市召开的全国会议上分别提出“厂商联营、厂厂联合、科企联姻”、“双赢”、“缔结绿色联盟，谱写共赢华章”、“联盟克胜，共同富裕”、“投资品质，创造共赢”等先进理念，从而在社会各界引起广泛关注并产生积极影响，大大提升了企业形象。目前在国内市场上，许多农民消费者一提到克胜农药，就会联想到“克已奉农，品质制胜”、“攻无不克，战无不胜”，以及克已奉公、克难攻尖、克敌制胜、克勤克俭等，无形之中增强了克胜产品的美誉度和吸引力。
    二是把企业文化融合到新品开发之中。在信息瞬息万变的知识经济时代，新的科学技术层出不穷 , 产品更新换代的周期越来越短。依靠科技创新，不断开发新品，这是打造长青企业的必由之路。针对这一特点，该集团积极引进新技术，自主研发新产品，成功开发了被评定为国家级重点新产品的扫螨净，一进入市场便因品优价廉而将占据国内市场多年的日产同类产品挤出中国市场，并且成为克胜第一个销售过亿元的产品。接着又自主研发新技术，开发了跨世纪的烟碱类杀虫剂吡虫啉系列产品，成为克胜第二个销售额超亿元的产品。新产品的成功开发，实现了从“克胜制造”到“克胜创造”的跨越，进一步坚定了员工突出科技优先的价值取向，技术创新和新品开发的热情持续高涨。随后开发的宝贵、先净、炔螨特、啶虫脒、戊唑醇等高效、广谱、低毒产品批量生产，壮大了名牌企业的产品群。自主开发的水分散性粒剂、颗粒剂、悬浮剂、微乳剂等新剂型，具有低毒、低残留、友好环境的特性，更加符合农民的需求。近年来，该集团又投入巨资自主创新，与华东理工大学联合研发的新烟碱类杀虫剂IPP已获得国家专利，与南京农业大学联合研发解决小麦赤霉病抗性的新型杀菌剂SOS也已取得突破性进展。这些拥有自主知识产权的新成果，必将更好地支撑发展，引领未来。
    三是把企业文化贯串到市场营销之中。为顾客提供优质、完善的服务，是企业应尽的责任，更是克胜文化一贯倡导的价值观。在近几年市场营销中，该集团扛起为农服务的大旗，不仅注重为农民提供优质产品，而且重视技术营销，提供关爱式服务、增值服务，让农民掌握科学防治病虫害知识，适时适量用药，既节约农本，又增强防治效果，使品牌产品在农民消费过程中升值。2005年克胜又开展系列性的为农服务活动，先后聘请西北农大、四川省果树研究所等院校的专家教授分乘 10多辆依维柯服务车，走乡串村，行程20余万公里，举办农药讲座200多场，并组织农药经销商聘请当地农技人员宣讲用药知识。活动中还为500多名贫困生提供助学资金，向500户贫困农民赠送农药，向150个行政村赠送科技图书。克胜人用“克己奉农”的实际行动在提升品牌价值，同时也推进社会的和谐发展。
    克胜的发展告诉我们：“昨天的文化是今天的经济，今天的文化是明天的经济。”必须以打造长青企业的战略思想统领企业文化建设，坚持把发展先进的企业文化看成是企业生存的基础、行为的准则、前进的动力、成功的法宝，自觉抓好企业文化建设，不断培育和提升企业文化力，切实增强企业角逐市场的核心竞争力。
    二、因企制宜提升企业文化力，必须以富有特色的企业文化增创发展新优势。
    所有的企业都有着不同的行业性质和本企业的产品特点，不同的历史背景和物质基础，不同的职工群体和服务对象，承担社会责任的能力也不尽相同。因此，企业文化建设应着力于本企业的特点，紧紧围绕企业生产、经营、发展的全过程，吸取他人的一切成功经验，逐步建立起实实在在的个性文化，形成共同的价值体现和行为方式，进而凝聚为具有本企业特色的文化内涵。多年来，克胜集团紧密结合实际，精心打造企业文化特色，使市场竞争优势不断增强。
    一是瞄准发展趋势，打造绿色文化。他们始终把握农化产业绿色发展的大趋势，切实加强企业物质文化建设，注重优化环境，为生产绿色产品创造良好条件。近年来，新建6000平方米办公楼和员工公寓，扩建4000平方米的厂区硬质路面，增加13000平方米的绿化草坪，使厂貌大改观，环境更优美。先后投入3000多万元建起万吨污水处理厂、固废焚烧站等治理设施，“三废”排放完全达国家排放标准。目前，一个投资2亿元、占地20万平方米的绿化、亮化、净化、美化的“克胜高新技术工业园”新厂区已经建成，组织生产全部选用高效、低毒、友好环境的农药品种，并采用规范、科学、清洁生产工艺，绿化率达40%以上。目前这座国内最大最先进的吡虫啉生产基地已成为现代化的绿色企业。
    二是把握经营特点，打造诚信文化。诚实守信是公民的道德标准，也是企业的行为准则和赢利制胜的法宝。多年来，克胜坚持诚信地向广大客户提供多形式、全方位的产品营销服务，每位员工做到“诚待每一个客户，信守每一个承诺，留好每一个印象”。有一次，河北广宗县旧店乡一位棉农打来电话，反映克胜农药蚜虱净产品包装与以前不同，怀疑是假货。公司随即派植保、法制等人员，千里迢迢驱车前往处理，使当事人及当地群众深受感动。克胜奉行“克己奉农，品质制胜”理念，坚持诚信地向亿万农民提供高科技、高质量的农药产品。从创业初始，他们就不惜重金开发高科技产品，狠抓全面质量管理，确保产品高质量。面对无序竞争的价格战，有人曾提出“是否份量少一些，价格降一点”，克胜果断宣布：份量点滴不少，质量丝毫不差，价格分文不降，坚持诚信经营。他们还不惜人力、财力，出重拳打假维权，端掉了数个农药制假售假窝点，保护了农民消费者权益。因而使克胜品牌赢得了广大农民的依赖，荣获全国3.15“放心产品”等殊荣。
    三是顺应竞争态势，打造品牌文化。在当今国际市场竞争日趋剧烈的形势下，知名品牌日益成为一个企业产品走向国际市场的“敲门砖”和守住国内市场的“护身符”。文化是品牌的灵魂，没有文化的品牌是不可持续的品牌。而富有特色的企业文化和注入产品的文化元素，又加速蕴育名牌产品的核心竞争力。多年来，克胜坚持以人为本，积极创建学习型企业，运用多种形式传播先进的思想文化，不断提高企业文化品位，并充分发挥文化的导向、激励、约束、辐射、融合作用，推进企业和谐发展，逐步形成了具有自身特色的企业文化。并及时把克胜文化的主要内涵概括为：追求无限的企业精神，品质制胜的经营理念，乐满天下的创业情怀，并要求每一位员工将这三句话熟记于脑，理解于心，实践于行，把个人的理想追求融合到企业的价值观念之中，把个人岗位目标的实现与企业品牌建设目标的实现紧紧联系在一起。这就形成了品牌文化。近年来，他们认真学习先进经验，带领管理层干部到海尔等先进企业参观考察，并邀请国内著名专家、学者到企业讲学，帮助管理层深化对提升企业文化的认识，从而带头践行企业文化。他们还总结自身品牌建设的经验，把相继提出的“克胜的心愿—健康的地球”、“克胜药，乐天下”、“绿色联盟，心贴三农”、“呵护绿色，关爱生命”、“投资品质，创造共赢”等理念进一步融入企业文化，升华为共同的价值观，并与投资实践有机结合，成就了集团的发展壮大。
    实践证明，推进现代企业文化建设，最关键的任务就是要牢牢树立以市场竞争力为导向的文化观念，科学把握企业适应市场的个性特点，有针对性地培育特色文化。各类企业都建立了适应市场竞争的特色文化，引导和激励员工按照市场经济规律想问题、办事情、干工作，就能创造出各式各样的产品特色、服务特色、品牌特色，从而赢得市场竞争主动权，增添快速发展新优势。因此，各行各业的企业文化建设要以市场为导向，以增强凝聚力、提高竞争力为目标，在创特色、促发展、求实效上下功夫。
    三、持之以恒保持企业市场竞争强势，必须以与时俱进的理念创新企业文化力提升路径。
    企业文化力的提升不是一蹴而就的，需要一个长期累积的过程。克胜集团坚持与时俱进，常抓不懈，不断创新，积极探索企业文化发展路径，从把员工单纯视为管理的客体转变为既是管理的客体又是管理的主体；从把员工单纯视为“经济人”转变为既是“经济人”又是“社会人”和“文化人”；从把企业单纯视为生产物质财富的社会经济组织转变到既是创造物质财富又是造就人、培育人的场所，打造了创新创优、追求无限的克胜团队。他们以企业文化阵地为载体，积极活跃员工身心。集团加大投入，高标准地装修了多功能文化中心，设置了电教室、阅览室、活动室、休息室等，为组织学习、会议、活动、培训、接待创造了良好的环境。
    近几年来，他们大力构建学习型企业，不断创新文化活动新形式，通过开展各种专题讲座、知识竞赛、文体娱乐活动等，丰富文化生活，营造浓厚的文化建设氛围；通过典型示范、榜样激励，营造尊重知识、尊重人才的风气；通过多种形式，大力宣传企业精神，展现精神风貌，创造文明、庄重、大气的文化内涵。他们以克胜艺术团为载体，不断强化为农服务。积极探索文企联姻之路，努力整合南京克胜文化传播公司和县淮剧团的文化艺术资源，创立了克胜艺术团，有演职人员30余人，演出专用车3辆。艺术团竭诚服务“三农”，坚持“送农药下乡、送技术下乡、送文艺下乡”，在名牌企业与亿万农户之间架起了连心桥。他们以行业报刊为载体，不断扩大对外宣传。充分发挥合作媒体推介克胜品牌的作用，积极撰稿宣传企业，每年各种报刊、媒体用稿都达300多篇次，业内杂志封面宣传数百幅，有效提升了品牌企业的知名度。他们以清华。克胜商学院为载体，切实强化人才培养。正是克胜全体员工发挥聪明才智，不断进行文化的理论探索和实践积累，才使企业文化内涵日益丰富。这种文化的力量，可以大力增强企业的凝聚力、向心力，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性。因此，企业文化建设必须持之以恒，在实践中不断积累、丰富、充实、创新、提高，为企业持续发展提供可靠的文化支撑。