▲索尼宣布总部裁员20%

　　索尼10月19日宣布，将在总部裁员20%，并关闭位于日本本土的一家生产相机镜头和手机的工厂。索尼在今年4月份的时候曾经宣布，将在明年3月底前在全球裁员1万人，此次总部裁员是该计划的组成部分。
索尼在一份声明中称，除了因为将公司旗下的一家化学公司出售所产生的1800人裁员计划外，该公司还将在总部和日本中部的岐阜工厂再裁员2000人。除了日本本土之外，索尼还将在欧洲裁员约2000人，其中半数的裁员指标将在刚刚全资收购的索尼爱立信公司中产生。而1万人大裁员计划当中剩余的裁员指标将来自索尼在全球各地的其他工厂。索尼预计，此次裁员计划将帮助该公司一年节约300亿日元(约合3.786亿美元)。
今年4月上任的索尼CEO平井一夫曾经公布过索尼复兴计划，明确了游戏、数码成像和移动设备为索尼的核心业务，同时进军医疗设备等新业务，而1万人的裁员计划则是复兴计划的第一步。

　　▲日本企业为生存“走出去”

　　业界10月22日指出，日本企业势将延续海外交易趋势，面对人口、经济和国内人才库的萎缩，生存竞争推动着海外收购。
　　包括软银(SoftBank)、电通集团(Dentsu)和大金工业(Daikin Industries)在内的日本企业都在充分利用目前日元走强、其他国家潜在竞标者信心不足的机会，达成金额巨大的并购。
　　但银行家、律师和分析师们表示，避开国内问题和防止日本稳步衰落如此必要，以至于即便现在有利的市场条件开始恶化，日本企业仍将继续推进海外交易，使其远远超过今年1000亿美元的创纪录水平。
　　高盛(Goldman Sachs)并购主管Yoshihiko Yano表示：“如果美国市场复苏，那么交易竞争会更加剧烈，但问题是人们没有理解日本企业对海外收购有多么认真。这是维持日本经济增长的唯一途径。”
　　软银斥资201亿美元控股美国移动通信运营商Sprint Nextel，电通集团耗资43亿美元收购英国广告公司安吉斯(Aegis)，大金工业则以37亿美元收购美国空调与供暖企业Goodman Global。
　　摩根大通(JPMorgan)在东京的研究部门负责人杰斯珀?科尔(Jesper Koll)表示，虽然日元升值有助于展开海外并购，但更重要的是，海外的小装置制造商利润率更高，日本以外的市场增长空间更大，而且日本劳动力短缺。他说：“10年前，日本培养的工程学大学毕业生达7.2万人，去年则跌至4.1万人。”
　　9月份，日元表现不如全球其他主要货币，这是因为人们纷纷推测，日本政府将采取进一步措施压低日元。

　　▲荷兰国际集团同意将亚洲保险业务出售给李泽楷

荷兰国际集团(ING Groep N.V.) 10月19日证实，该公司将以21.4亿美元现金把香港、澳门和泰国寿险子公司出售给香港富商李泽楷(Richard Li)。该交易标志着李泽楷将重返保险业。
　　李泽楷计划将其收购的上述业务作为起点，打造出一个以东南亚为重点的泛亚洲业务版图。由于增长潜力巨大，东南亚地区被全球许多业内公司称为自己的最佳业务地区。
　　李泽楷于2007年撤离保险市场，当时他将其在香港保险公司Pacific Century Insurance的控股股权出售给了荷兰和比利时金融服务公司Fortis NV。
　　对李泽楷而言，此次收购的资金以及收购完成后业务的进一步拓展可能都不成问题。李泽楷之父是李嘉诚，这位香港首富在5月份宣布了接班计划的细节，称将把自己的全球商业帝国交给长子李泽钜(Victor Li)掌管，同时承诺将向李泽楷提供资金用于开展新的投资。
　　李泽楷对荷兰国际集团保险资产的兴趣与他日益看重金融服务行业的策略相符。2010年，李泽楷斥资5亿美元收购了美国国际集团(American International Group Inc.)旗下的资产管理公司柏瑞投资(PineBridge，时称友邦投资(AIG Investment))，因为当时美国国际集团在全球金融危机中受创，不得不出售资产来偿还美国政府的救助资金。
　　荷兰国际集团在香港和澳门提供一般保险和人寿保险产品，以及退休金和财务规划服务。该集团在泰国提供寿险和退休金产品。
　　李泽楷将把新收购的保险业务纳入他的控股公司盈科拓展集团(Pacific Century Group, PCG)。

管理视点

中国企业投资澳新奶业形式需灵活多样

业界10月22日指出，目前，澳大利亚鲜奶零售价仅每公升1澳元（约合1.03美元），价格远低于瓶装水，当地鲜奶市场明显存在产能过剩、恶性竞争，导致不少中小奶农处于亏损边缘。而中国市场上的外国品牌婴儿奶粉却在原料价格下滑背景下逆势涨价，结构性供需矛盾日益突出。若中国强大的深加工能力与澳、新优质乳业资源实现战略联姻，将推动乳业实现大发展。然而，说易行难，因乳业投资涉及土地所有权转移等敏感问题，中资欲结缘西方乳业项目并不容易。
　　澳主流媒体近期连续报道，中国投资有限公司有意收购澳最大乳业企业范迪门斯地公司部分股权。此事再度引发关于中资进军农牧业是否损害澳国家安全的争论。鉴于此，中资在高度敏感的农牧业项目中，如何拿捏合作技巧倍显重要。
　　中国驻悉尼总领事馆商务参赞凌桂如表示，中资企业特别需要克服急功近利心态，要多做法律、法规和商业规则方面的功课，多与监管部门沟通，在投资金额和控股比例上做得更有技巧。
　　GMP制药集团总裁叶青表示，当前，新西兰政府正努力弥补乳制品深加工短板，改变以往仅出口低附加值原料的局面，这无疑是中新乳业合作的一个契机。
　　叶青说，如果中资先在当地开办工厂，而不是一上来就大举收购牧场，事情会容易许多。“着眼长远，先易后难，循序渐进，这些原则非常适合有意投资新西兰乳业的中资企业，”他说。
　　在融资领域，澳大利亚著名华人经济学家郭生祥说，中国驻澳、新拥有零售牌照的金融机构应深入产业一线，对拥有优质乳业资产的借款人，可以适当放宽条件，优先办理资产抵押。此外，中资金融机构可与中资实业部门保持沟通，帮助后者有效跟进随后可能发生的资产拍卖、债转股等再融资安排。
　　近期，新西兰政府宣布，将对除注册代理商之外其他途径输往中国的新西兰婴儿配方奶粉行为实施重罚。事实上，网购、私人代购活动盛行恰恰表明，中新婴儿奶粉贸易存在流通渠道不畅的弊端。
　　叶青表示，在开拓中国市场的过程中，不少企业在检疫标准、运输仓储和品牌宣传等领域面临瓶颈。澳纽集团积极整合资源，建成了“澳纽之窗”商贸平台，为企业提供一站式出口服务，帮助其打通中国市场。目前其专业团队遍布悉尼、奥克兰、香港和北京。
　　郭生祥说，乳制品跨境流通领域急需像“澳纽之窗”这样的市场媒介。他说“澳纽之窗”模式其实是一种品牌合作社模式，有利于严把品质关、市场关，促进中小乳品企业抱团“出海”，提高竞争力，减少流通环节，削弱国际大品牌垄断，最终造福消费者。他认为，在这方面当地华人企业家可以起到很好的桥梁作用。
　　郭生祥说，中国乳业在资源、养殖等领域的先天不足及对国外奶源的巨大需求决定了中资必须更加主动地走出去，有效掌握优质资源，赢得发展基础；相关领域的敏感性决定了推动中外乳业合作要坚持灵活多样原则才能有所突破。

松下家族的传承：从三人小作坊到商界不朽传奇

　　据悉，从三个人的家庭小作坊到到世界知名跨国企业，百年沧桑铸就了一个无法复制的松下传奇。 2012年世界500强中松下电器排名第50位。在当代日本实业界，松下的创始人松下幸之助与索尼的创始人盛田昭夫、本田的创始人本田宗一郎、京瓷的创始人稻盛和夫并称为”经营四圣”，他的经营理念至今被奉为经典。但在新世纪中，松下电器也遭遇了前所未有的挑战，曾经的成功反而成了创新发展的羁绊。不以速度取胜的松下开始寻求与时俱进。
　　小作坊起步
　　松下幸之助出自于日本一个古老的家族。早在亨保时期(公元1715-1736)，松下家族院内，有一棵3人合抱的800年的大松树，被称作“神木”。松下这个姓就来源于这棵松树，意思是神木庇护。然而在松下幸之助童年时代，家族似乎很难得到“神木庇护”。
　　1894年11月，松下幸之助出生于日本和歌山县海草郡的一个小山村。4岁时，他父亲做稻米生意失败，一家人的生活陷入了赤贫之境。松下幸之助从9岁起就去店里做了学徒。他从火盆店转战自行车店，从做水泥搬运工到做电灯公司职员，为了生计，他不断调整着自己的职业，而这几年的学徒经历也养成了他后来提出管理哲学的基调。
　　1910年，电的应用让松下幸之助大开眼界，他认为电器将改变人们的生活，于是他来到电灯公司成为一个室内布线的电工助手。几年中，他因为勤奋好学、工作出色被提升为电灯公司的检查员。这是一份受人羡慕的工作，但此时松下幸之助已经24岁，与井植梅野结婚后，更不满足于只做一个小职员，独立创业的想法越来越强烈。
　　1917年，靠着自己的100日元积蓄和100日元的借款，松下幸之助与内弟拉来几个年轻人在自己的住处开了一个家庭作坊。四个月之后，凝聚着大家心血的灯头插座被造了出来。但却得不到市场承认，几个人四处推销，处处碰壁，小作坊最终只剩下他和太太、内弟三个人人。这让年轻的松下幸之助了解到经营的艰难，这也让他日后对销售尤其重视。
　　正当小作坊难以为继之时，他们接到了一笔制作电风扇底座的订单。这首笔订单赚了80元，最重要的是松下幸之助明白产品再好，也要获得市场承认的道理。松下幸之助的生意越来越火，小作坊也无法满足需要，他在大阪市租了房子，创立了松下电气器具制作所，松下电器开始由此走入千家万户。
　　独特的经营哲学
　　松下电器曾被誉为“销售的松下”，与“科技的索尼”齐名。这也说明两家公司各有侧重。松下电器从自创立起就遭受了市场的拒绝，这也让松下幸之助一开始就认识到销售的重要性。即使在大阪站稳脚跟后，松下电器在挺进东京市场时遭到了集体抵制。对此，松下幸之助决定，自己到东京，拿着地图，一家一家找商家谈，最终得到承认。
　　一直以 ，松下电器强调市场的重要性，强调以质量和服务取胜。在不断研发新产品的同时，松下幸之助还创造出一套新的经营方式，把原来的销售顺序‘制造商→批发商→零售商→顾客”，变成了“顾客→零售商→批发商→制造商”。
　　20世纪的前50年中，日本经济形势也随着政治波动而变化，松下不可避免受到涉及。1929年，日本经济形势恶化，几乎所有的商家降薪裁员，但松下幸之助决定:工人不裁，工资不减，但产量减半，全体动员从事销售，消化库存。这一举动极大助长了士气，大家团结一心，不到两个月就将库存销售一空。二战期间，松下公司在政府要求下，停止民品生产并开始从事军品生产，日本战败之后，军方的欠款也一笔勾销，松下公司也被指定为”财阀”，松下幸之助也将被撤销职务。 松下公司的工会发起了签名运动，最终松下幸之助留任，可此时松下公司也濒临破产边缘。无奈之下，松下幸之助五年中裁员数千人。
　　很快松下幸之助重振旗鼓，开始主持与荷兰飞利浦公司的合作，以引进技术来带动松下新的起飞。利用自己在经营方面的优势，松下公司进入了快速发展阶段。在之后的数十年发展中，从白色家电到厨卫用具、从音箱器材到建筑装修，松下的产品几乎遍及了日本国内每一个电子消费领域，也成为当仁不让的日本知名品牌。
　　松下幸之助总结自己的企业战略就是：“满足顾客的需要”。这就是松下公司的顾客和产品战略。他首创了“事业部制”、“终身雇佣制”、“年功序列制”等日本企业的管理制度，他的“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”经营理念一直被奉为经典。他本人更看重 “自来水哲学”，即通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。在他看来，市场是靠价廉物美的产品创造出来的，由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
　　松下的“转身”
　　松下幸之助儿子夭折，只有一个独生女儿。当时日本女儿直接接班的情况较少，日本历来也有让女婿、养子接班的传统。松下幸之助也把女儿幸子的丈夫平田正治招为赘婿，随后平田正治更名为松下正治。松下正治生于1912年，是前伯爵平田荣二的次子。1940年进入松下电器公司工作，1961年松下幸之助退居二线，松下正治担任社长。松下正治是松下幸之助的第一个接班人，开启了松下家族外姓人接班的历史。
　　虽然因为松下幸之助光芒过于耀眼，松下正治常常被人所忽略，但实际上松下正治不仅继承了经营之神——松下幸之助的经营思想，并且创造了新型持续增长的经营模式。在职期间他致力于海外网点的建设，为松下电器的国际化打下了基础。另外，松下正治还是一位著名的经济学理论家，他所撰写的多部经营理论著作成为许多知名大学学生和专家的必读书。
　　1940年松下正治与松下幸之助的女儿松下幸子结婚后，生育了女儿墩子，儿子正幸、弘幸。长子正幸生于1946年，不到40岁做到松下公司的专务董事，目前出任松下副社长，是松下家族唯一一名公司董事，曾被松下幸之助视为松下公司的第三代“掌门人”而进行培养。也许正因为这种重视，让松下正幸备感压力。松下幸之助也感觉到了。他在选择第三代”掌门人”时，打破了传统的小家观念，一切还是以公司的发展为重。
　　1977年，松下幸之助放弃了松下正幸，而让山下俊彦担任了社长。山下俊彦原是一名普通雇员，但对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。他认为，现在的技术和产品的老化速度非常快，松下电器应该回到制造的原点。他认识到了“销售的松下”与“科技的索尼”本质的差别，并且提出了弥补措施。
　　山下俊彦就任社长第二年就对公司进行“整改”，将公司内平均年龄70岁的4个副社长一并退居二线，然后更换上“新鲜血液”。随后，每年进行一次“换血”，再加上更重视研发，松下电器内部的力量慢慢地强大了起来。松下公司的经营状况也由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额比山下俊彦上任时的1977年几乎翻了番。
　　传承的是精神
　　第四代掌门谷井昭雄 “打着红旗反红旗”，口里高唱松下主义，实际大胆否定松下不合时宜的方针方法。谷井昭雄大刀阔斧地对松下产业结构进行了改革。1992年开始推进高附加值经营，这明确否定了松下大批量生产的自来水哲学。虽然经过了这些调整，但是松下在高科技产品的研发上仍是慢了半拍，成为日后亏损的原因之一。
　　在中村邦夫任社长时的2001年4月到6月期间，松下出现200亿日元的经营赤字。经过这次巨亏后，当时其市值缩水到不足索尼的一半。
　　亏损的原因有很多，比如在向高科技产业战略转移上失之过迟，不够重视新技术、新产品的开发；还没从以往的成功中清醒过来，难以适应全球竞争时代的环境变化;传统的事业部制使生产销售脱节等等。此时中村邦夫社长拉开了变革的帷幕。采取的措施主要是“破坏”和“创造”。“破坏”即废除不再适应社会发展需要的事业部制，整顿过多过杂的流通网;“创造”即以科技含量绝对领先的新品占领市场。经过调整，2007年4月至2008年3月的财年中，公司净利润增长了30%，营业利润创下了22年来的新记录。
　　到大坪文雄做社长后期，在日元汇率持续走高、欧美经济衰退、日本大地震、泰国洪灾、受到中韩企业挑战等外因影响下，在电视业务上投资过度、高科技产品开发程度过低、冗员等内因影响下，松下的危机又步步紧逼。终于造成2011年松下史上最大的巨额亏损：近100亿美元的赤字。大坪文雄通过裁员、结构性改革、改善营业环境等，使公司状况有所好转。2012年第一财季成功扭亏。
　　从山下俊彦到津贺一宏等，松下社长历经更替。他们虽然都不姓松下，也没有照搬松下幸之助的经营理念，但却掌握了松下幸之助的经营之道的精髓，始终坚持“脚踏实地、坚韧不拔、锐意改革、积极向上”的松下精神。
　　2008年1月10日，松下电器决定把公司名字改为“Panasonic株式会社”。早在1925年，松下电器开始在日本国内使用“National”的品牌名称。由于欧美地区的“National”商标已被美国一家大电器公司注册，松下公司不得不给海外所有商品都选用了“Panasonic”的名称。为了让松下走向全球化，大坪文雄认为改名势在必行。虽然被取消“松下”和“National”品牌意味着隐去了松下家族留给企业的印记，但为了企业的长远利益，松下家族的代表——松下集团名誉会长松下正治和副会长松下正幸都表示赞成。
　　早在1932年，当松下幸之助确立了生产无限多的生活物资、消除贫困的使命时，他同时也指出了实现这一使命需要的时间是250年。如今，250年中的近100年已经过去了，松下家族已经经历了世纪风雨，但仍处在盛年时期，在未来的日子里，松下电器还会继续成长。成长路上，它需要的不一定是纯血统的松下人，而是传承的松下精神。