▲惠普打印机业务将并入个人电脑部门

惠普公司(Hewlett-Packard Co.) 3月21日披露了一项大规模重组计划，将把打印机业务并入个人电脑部门，希望藉此在市场上重新立足。
　　惠普表示，打印和成像部门负责人Vyomesh "VJ" Joshi将离开公司，个人电脑部门执行副总裁Todd Bradley准备接管合并后的部门。
惠普称，此次重组将有助于公司在市场策略、品牌推广、供应链及客户支持方面提高效率。

▲UPS宣布以68.5亿美元现金收购TNT快递

　　3月19日，美国联合包裹运送服务公司(United Parcel Service Inc. UPS)与欧洲第二大快递服务公司TNT Express发布联合声明称，UPS将以52亿欧元（约合68.5亿美元）收购TNT，前者旨在提高其在欧洲的市场份额，并以450亿欧元的销售额打造物流巨头。
　　TNT表示，其董事会和监事会一致同意UPS发出的每股9.50欧元的报价，高于2月发出的最初9欧元每股的报价。PostNL是TNT的最大股东，拥有29.8%的股份，该股东也表示支持该桩交易。
　　UPS是全球最大的包裹递送公司，该公司对TNT“觊觎已久”，作为一种途径来帮助它扩大欧洲市场，尤其是在英国、法国和德国以及荷兰。
该桩交易结束了多年来对TNT未来的猜测，TNT去年5月从荷兰邮政运营商PostNL(PNL)中剥离出来，并于去年上市。随着利润下降和不容乐观的2012年展望，TNT的管理面临着股东的巨大压力，包括美国对冲基金Jana Partners和阿尔伯塔投资管理公司。

　　▲美国华生制药接近以70亿美元收购瑞士阿特维斯

知情人士3月21日表示,世界五大非专利药生产商之一的美国华生制药公司(Watson Pharmaceuticals)以约70亿美元收购瑞士阿特维斯(Actavis)的交易接近达成,将成为非专利药企业联手以实现规模效益的最新交易.
　　此项交易中,华生制药将斥资50-55亿欧元(66-73亿美元)收购阿特维斯,两家公司的规模相差并不大.
　　2000年代初期迅速扩张后,阿特维斯在2007年被冰岛亿万富翁Bjorgolfur Thor Bjorgolfsson杠杆收购,最终导致德意志银行持有该公司数以十亿欧元计的债务.
　　自此之后,外界认为阿特维斯可能最终进行首次公开发行(IPO),或成为其他企业的收购目标.该公司在中欧和东欧的强劲业务表现,契合了华生制药在这些特定新兴市场扩大版图的欲望.
　　摩根大通分析师Chris Schott认为,此项交易不会面临什么反垄断障碍,因为双方的欧洲业务几乎没有重叠,而美国业务的重叠部分似乎可控.

▲诺基亚计划在芬兰工厂最多裁员1,000人

诺基亚公司(Nokia Co.) 3月22日表示，该公司计划在芬兰的Salo工厂最多裁员1,000人。该工厂员工总数为1,700人。诺基亚公司已完成与工会的谈判。
该公司称，此次大幅裁员将于6月底前实施，制造和支持部门受到的影响最大。

　　▲俄铝推选港商交所主席为新董事会主席

全球最大的铝及氧化铝生产商——俄罗斯铝业联合公司（简称“俄铝”）３月１６日发布公告说，该公司董事会决定推选香港商品交易所（简称港商交所）主席张震远为新主席，接替此前辞职的原主席韦克谢利贝格。
　　张震远从２０１０年起担任俄铝独立董事。根据俄铝发布的公告，张震远未来将负责制定俄铝在全球特别是中国和亚洲其他市场的发展战略，并继续完善公司管理体制。
　　俄铝内部大股东纠纷日前被曝光。据披露，韦克谢利贝格等其他股东与德里帕斯卡在公司管理和发展理念上分歧严重。韦克谢利贝格早前辞职时说：“俄铝因管理层行为已陷入深层次危机，从全球铝业领头羊沦为背负过高债务、卷入大量法律诉讼和社会冲突的公司。”俄铝则指责韦克谢利贝格没有履行董事会主席的职责，并认为股东存在纠纷是正常的。
　　俄铝成立于２００７年，Ｅｎ＋集团拥有该公司４７．４１％的股份。俄铝２０１０年１月在香港成功上市。

▲红牛创始人许书标去世

红牛集团联合创始人、泰国第二富豪许书标于3月17日逝世，享年89岁。
　　许书标生于海南，2岁进入泰国，1966年在曼谷创设了这一功能性饮料品牌，该产品当时成为工人和长途司机提神饮品，后与奥地利商人迪特里希·马特施茨共同建立红牛集团，1987年开始向奥地利出售红牛饮料。现在，红牛饮料已经在70多个国家和地区销售。根据红牛中国官方网的数字，红牛2007年全球销售额超过40亿美元，成为全球领先的功能饮料品牌。
　　据了解，2009年许书标为《福布斯》的泰国富豪榜首富；2010年，泰国正大集团董事长泰籍华人谢国民超过许书标，不过许书标仍以50亿美元的身家排名第二。
　　1995年，泰国商人严彬旗下的华彬集团正式将红牛品牌引入中国。作为我国卫生部批准生产的第一个海外功能饮料品牌，红牛进入中国后也是一直争议不断。2009年6月，中国台湾地区和香港先后从由奥地利进口的红牛中查出微量可卡因成分，相关产品最终受到禁售处理。而争议最为严重的就是前不久被曝红牛饮料标签标识与批准证书内容不符、涉嫌非法添加等问题。尽管随后国家药监局称抽检尚未发现质量安全问题，但是红牛在标签标识等方面仍存在不规范的问题。

▲新加坡丰益国际被评为全球最受赞赏的食品生产企业

美国《财富》周刊“最受赞赏公司排行榜”日前将新加坡丰益国际评为2012年全球最受赞赏的食品生产企业第一名，这是亚洲尤其是华人企业首次获此殊荣。
　　据了解，“最受赞赏公司排行榜”包括投资价值、社会责任等9项指标，是对全球企业声誉的权威评选，也是《财富》杂志最具影响力的榜单之一，每年根据上一年度调研评选一次。
　　丰益国际由爱国侨领郭鹤年、郭孔丰叔侄创办，2006年在新加坡上市，2011年在全球500强中排第317位，是亚洲领先的农业集团，打破了过去由欧美企业垄断国际粮油市场的格局。丰益国际的业务收入有相当一部分来自中国，金龙鱼是其在华主要品牌。
　　益海嘉里集团是中国最早由外商投资的粮油加工企业之一，上世纪80年代末，在深圳建设第一家现代化精炼厂，生产出“金龙鱼”小包装食用油，把中国从散装油带入精炼油时代；1991年，在深圳建设了第一家特种油脂加工厂，使我国摆脱了特种油脂产品依赖进口的局面；2004年，在上海设立第一家油脂化工厂，产品广泛应用于橡胶、塑料、纺织、造纸、医药、日化、食品、涂料和烟草等行业。
　　为提高中国的粮食加工水平，2004年以来，益海嘉里投资于小麦、水稻等粮食加工项目，探索全新的发展模式。水稻循环经济模式形成了从良种选育、订单种植、原粮精深加工、产品名牌化、副产品综合利用到高科技产品研发的产业链，除生产优质大米外，还充分利用大米副产品：稻壳用于发电、米糠精炼成具有保健功能的稻米油、稻壳灰加工成白碳黑和天然活性炭等。

东芝：因地制宜是跨国企业在华成功的关键

据悉，已上任８个月的东芝公司中国总代表桐山辉夫近日表示，“在日本时，我和很多企业负责人一样经常通过报纸或杂志了解有关中国的报道，不过我现在觉得在中国做生意最重要的是做什么都要实地了解，否则很难真正掌握中国业务的走向和特点。”
　　作为一家拥有１３７年历史的跨国企业，东芝不仅进入中国市场较早，而且在市场拓展方面近年来也不断深入，从数码产品、电梯、医疗设备到核电等，体现了中国市场在东芝全球战略中的地位不断提升。在当前全球经济增长乏力的情况下，东芝在华市场策略的变化，从一个侧面折射出部分跨国企业在中国市场拓展的新思路。
　　“对日本企业来说目前面临很多挑战。日本东北地区大地震、泰国洪水、汇率问题以及欧美和日本市场的持续低迷导致许多日本机电制造企业业绩下滑。以电视机产业为例，２０１１年估计没有一家日本制造商盈利。现在日本市场形势严峻，采用以往的办法做生意根本行不通。”桐山辉夫说。
　　相关数据显示，受全球经济增长乏力等因素影响，东芝在２０１１财年前三季度销售额为４３５３９亿日元，营业利润９０８亿日元，同比减少了３１５７亿日元和５１５亿日元。在其业务构成中，数码和半导体业务下滑最为明显，但基础设施业务则表现出强劲增长。
　　为应对挑战，东芝期望通过进一步拓展海外市场的份额来保持业绩增长。“东芝２０１０财年的海外销售额占总销售额的５５％，我们的目标是在２０１３年之前将这一比重提升至６５％。在日本市场不断收缩的情况下，海外业务的成功对于企业而言至关重要。”桐山辉夫说，“虽然进入２０１２年后经济形势仍未明显转变，但中国、印度、东南亚、中东、非洲等新兴市场地区和国家的经济活力比起欧美和日本要强劲得多。其中，我们对中国业务的销售和盈亏情况更是充满了期待。这也是全球许多企业的共同看法，所以我认为今后在中国的竞争将会变得更加激烈。”
　　实际上，中国大陆市场近年来在东芝全球战略中的地位不断得到加强，目前东芝电视机和电脑几乎１００％是在此生产、销售并出口海外。在基础设施业务方面，东芝旗下负责材料采购的公司以前都设在香港和台湾，但从去年开始，其中的半数公司都设在了上海和深圳，成为东芝中国公司的下属机构，从而加快了在大陆市场进行采购工作的步伐。除了生产和采购之外，东芝的开发工作也在不断向大陆转移。
　　“过去１０年里，许多跨国企业的发展都比较顺利，而今后的１０年将成为电机制造商之间的生存游戏，每个企业必须抓住自己的机会。下一步，东芝计划在中国大规模发展社会基础设施业务，把有效使用能源为目的的智能社区领域的更多新技术应用于中国相关产业。”桐山辉夫说，“同时在数码产品相关领域，我们计划凭借裸眼３Ｄ技术和４Ｋ分辨率来扩大业务规模。”
不过，桐山辉夫表示，跨国企业在中国的成功关键在于能否实现因地制宜，而不是把本国生产的东西原封不动地带过来。“以电视机产业为例，伴随着去年家电以旧换新的结束，估计今年市场新需求会受到一定影响。因此，在通过销售、生产、削减固定支出等手段提高整体效率和提高电视画质等附加价值的同时，如何推出更能满足本地客户需求的新产品，是摆在我们面前的一大课题。”桐山辉夫说。

东风日产：复原力根植于体系竞争力

日前，东风日产已经完成了组织结构的变革，成立了东南西北四大地区营销部及数字营销部，将市场指挥中心全面前移，将指挥权下放。东风日产的目标是要构建一个顾客需求拉动且能够实现快速反应的管理体制。这也是一个善于发现和把握市场机会的体制，甚至是在遭遇类似日本地震这种不利的情况下。
　　“我们珍惜一些不确定性带来的超越机会，挑战各种不可能，每一次危机以后，我们都会变得更强。”东风日产副总经理任勇说。
　　“抢”出来的复原力
　　据悉，作为日系企业，地震不可避免地对东风日产的供应链产生了重大影响。2011年3月下旬，受核心部件缺货影响，东风日产襄阳工厂的产量一度受到影响。但相比其他在华日系汽车企业直到七八月份才恢复正常，东风日产的恢复堪称神速，短短的半个月就基本恢复到了正常水平。
　　东风日产快速复原的秘密何在?
　　早在2011年4月的上海车展上，雷诺-日产联盟首席执行官卡洛斯·戈恩就明确表示，日产当年在华的产销目标不会改变，“日产将举全球之力，确保东风日产的零部件供应”。由于东风日产的迅猛发展，中国已经成为了日产全球最大的单一市场，日产的弃保
　　策略也体现出对中国市场的重视。
　　不过，仅有重视中国市场的态度还远远不够。如何以最快的速度最大限度地拯救和保护供应链才是东风日产得以在震后快速恢复的关键。
　　“地震一发生，东风日产马上从各个方面对日方供应商进行摸查，第一轮调查出来后，紧接着又进行了第二轮、第三轮对二三级供应商的调查。同时要求采购系统深入调查原材料供应商的损失情况。”任勇对此可谓记忆深刻。
　　在这个过程中，东风日产充分展示了其快速反应的优势。得知地震的消息后，东风日产第一时间开始“抢”库存，将供应商在地震中没有受到损坏的零部件库存想方设法锁定。此外，东风日产还想方设法协助供应商尽快恢复生产和供应。据说，东风日产之所以能迅速恢复生产，一个很重要的原因，就是他们协助将一家主要芯片厂商的生产模具从地震灾区抢救出来，并迅速转移到泰国生产、恢复供货，从而让东风日产抢占了先机。
　　与此同时，东风日产还在积极寻找替代的零部件供应商，并紧急进行替代零件、原材料的试验。此外，东风日产还争取到了日产的大力支持，日产对其零部件供应体系做了大量协调工作，尽最大努力确保东风日产的零部件和原材料的供应。
　　正是这些举措，让东风日产的生产得到了快速恢复，在日系车普遍缺货的情况下实现了对市场的充足供应，抢占先机，为2011年取得产销80万辆的辉煌业绩奠定了基础。从而帮助东风日产在日系车销量整体大幅下滑的背景下仍然保持着超过22.3%的增速。
　　保持“小企业”心态
　　“此次战胜地震挑战的经验再次告诉东风日产，面对危机时企业体系的应急反应能力、企业对各种资源的调配能力以及有效的决策和执行力是多么重要。”任勇感慨。
　　东风日产的前身是风神汽车，从整合京安云豹一路走来，东风日产现已发展到14000余人的规模，今年的产销目标已经锁定100万辆。应该说，东风日产现在已经是一个规模很大的企业，但任勇却一直强调东风日产要保持风神时代的企业活力和快速反应能力。
　　在这个问题上，被下属认为非常有亲和力的任勇甚至不惜跟东风日产的高管们发火。东风日产的高管办公区，曾经出台了一个门禁管理规定，要科长以上级别的人才能凭门禁卡进入。任勇出差途中听说这事，把相关负责人批评了一顿，严令恢复到任何公司员工都有权进入的状态。得知门禁系统的程序调整要一到两天时间，任勇还特别吩咐，在程序没调回来之前敞开门禁。
　　这件事情让任勇觉得东风日产开始出现了官僚倾向和苛责文化，回来后就召开了一个高层封闭会议，对照此前制定的《东风日产行动纲领》，对企业文化中出现的不好的苗头逐一进行反思和批评，明确提倡什么、反对什么，最终形成了《东风日产高管宣言》。任勇直言，这么做的目的，主要就是为了“保持小企业对业绩的追求、对成长的渴望、对效率的坚持，拒绝大企业的毛病”。
　　东风日产作为大型央企东风汽车公司旗下规模最大合资企业的乘用车板块，却很少沾染大型国企机构臃肿的陋习，一直保持着非常精简的人员结构。任勇称，东风日产的干部和工人的比例、间接人员和直接人员的比例在行业内处于一个非常低的水平，只有2∶8。而行业内的这个比例大多是4∶6，一些甚至达到了5∶5。
　　正是这种“小企业”的心态，让东风日产一路高歌猛进。东风日产成立的前七年保持了60%的年均复合增长，年产值从开始的80亿元上升到2011年的980亿元，年销量从2003年的6.5万余辆增长到2011年的80多万辆，发展速度连续多年保持3倍于行业平均水平。
　　任勇表示，东风日产要保持“小企业”的心态，就是要追求高效运作，不允许在干部员工间设立门槛，“去揽权，去围绕权力做事”，而是要强调任何人都有权对管理不完善的地方提出改进意见，“让这个公司一直保持向上和快乐的文化”。
　　打“磨”体系竞争力
　　东风日产对“小企业”心态的强调和坚持，源自东风日产自身发展过程中形成的基因。2003年6月，在原风神汽车的基础上，东风日产宣告成立。还没来得及充分享受合资的喜悦，就被迫面对2004年中国汽车市场的休整回调。东风日产合资事业刚刚开始，内部磨合的冲突不断，对外部市场的变化反应迟钝，失利接连而至。
　　现实的问题很快就呈现在了东风日产面前，
　　经销商出货不畅，大量的汽车堆满了工厂的空地和每一家经销商的店头。面对堆积如山的库存，2004年10月，任勇不得不做出了一个痛苦的决定：东风日产全线停产35天。2004年，刚刚成立不久的东风日产就尝到了销量负增长的苦涩滋味。
　　停下生产找问题，这为东风日产的反思文化开了一个令人记忆深刻的头。随后，东风日产对员工展开了大范围调查，将磨合过程中存在的冲突细节归纳为217个问题。2005年1月，东风日产召开了意义深远的“东莞会议”，将217个问题分成6个分组议题，每个小组都必须针对议题提出改进方案。经过整整两天的激烈争论甚至是争吵，东风日产的管理团队逐步意识到，合资只是一个开始，必须要有一个共同的价值观才能统领整个合资的磨合过程，避免将磨合变成摩擦。
　　2005年11月，经过充分的调查、沟通、讨论和反复修改，《东风日产行动纲领》正式出台。而在制订这个行动纲领的过程中，东风日产也顺利地度过了艰难的合资磨合期，内部关系得以理顺。就在制订行动纲领的2005年，东风日产实现了159%的销量增长，从此开始了一路高歌猛进的发展历程。
　　在东风日产市场营销总部副总部长杨嵩看来，这就是东风日产的一个自我修正过程。正是这个过程，让风神的优良基因在东风日产得到了较好的传承，尤其是风神作为小企业的优点，比如说创业的激情、活力、高效、做事文化等在东风日产得到了进一步发挥。
　　任勇强调，合资后风神基因与日产基因进行了融合，在风神高效灵活的市场导向型文化的基础上，植入了日产对技术、质量的精益和严谨。通过行动纲领，将企业的这种共同的价值观贯彻到了价值链的每一个环节，从而培养了东风日产全价值链的体系竞争力。
　　“特种作战”变革
　　不过，任勇反思，“小企业”心态下的成功经验也给东风日产带来了一大隐患，那就是产能扩张跟不上市场增长的速度。
　　“东风日产一直是这样一个企业，发展中善于用最小成本来获得最大利益。在别人用上百个亿来投资建工厂的时候，我们用几个亿就办成了。”比如说当初风神重组京安云豹，再比如说襄阳工厂是通过重组神龙和东风轻型车厂的资源组建的。在产能扩张方面，东风日产原本期望能够复制这种经验。“当时我们认为，经济危机下，中国汽车行业的散、乱、差局面，会给我们很多兼并重组的机会。”面对销量的快速增长，东风日产终于意识到不能再等着捡便宜了。去年年底，东风日产24万辆年产能的广州花都第二工厂正式竣工投产，花都的两个工厂加上湖北襄阳工厂和郑州工厂，东风日产今年的年产能达到100万辆以上。年初，东风日产也正式宣布了今年挑战年产销100万辆的目标。这又对东风日产素来引以自豪的组织构架和销售体系提出了新的挑战。面对挑战，东风日产已经启动了组织结构的变革。任勇将东风日产现行的组织结构称为“三维管理体系”。
　　第一个维度是职能维度，如市场部、销售部、售后服务部、网络发展部、水平事业部等。值得一提的是，东风日产今年增设了数字营销部，其目的一是维系既有的400万车主，培养品牌忠诚度;二是通过车展、网络等平台采集的销售线索进行筛选，最终促成销售。用任勇的话说，“这是一个把海水晒成卤水，再把卤水变成盐的过程”。
　　第二个维度是品牌维度。除了既有的日产品牌产品，今年，东风日产的合资自主品牌“启辰”也将正式上市，东风日产将进入双品牌时代。为此，东风日产专门成立了启辰事业部来运作这一品牌。另外，东风日产将加大日产进口车的引进规模和力度，为此也专门成立了进口车事业室。
　　第三个维度则是区域维度。东风日产将原先的区域督导制变革为大区制，成立了东南西北四个大区。东风日产将市场销售方面的权力下放，让这四个大区成为了东风日产在市场的前敌指挥中心，以便更加贴近区域市场的需求和快速做出反应，总部的职能机构则更多地是为各个大区提供服务支持。
　　“以前的模式是自上而下的决策拉动，现在是自下而上的顾客拉动。”任勇说，“今后的战斗不是司令部指挥，而是由前线指挥，司令部提供支持。就像伊拉克战场那样，一个小分队有GPS，有红外仪，有各种东西。士兵背着各种设备在前线，他一个指令，
　　导弹过来了，飞机过来了，航母的炮弹也下来了。 地区营销部是一线，他们最了解消费者，最了解经销商需要什么，我们是在后方提供支持，这样就是需求拉动、顾客拉动的管理体制，这样的管理文化才能够让管理实现高效率。”