▲中国商务部批准康师傅与百事可乐战略联盟

中国商务部３月３０日表示，百事可乐与康师傅的战略联盟已获得商务部批准，双方将共同成立战略联盟办公室，研拟未来及过渡期间的计划。
　　康师傅控股有限公司去年１１月宣布，康师傅与百事达成协议，百事将把其在中国大陆的非酒精饮料装瓶业务股权全部出让给康师傅饮品控股有限公司，并由此获得康师傅饮品控股５％的权益。
　　据了解，在康师傅与百事建立联盟后，康师傅控股有限公司将与百事现有的在大陆装瓶厂合作，负责生产、销售百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品。百事将继续拥有品牌，并负责其市场推广活动。康师傅还将通过百事的授权，将百事的果汁产品在纯果乐品牌下进行联合品牌经营。
　　创立康师傅品牌的顶新集团，最初只是台湾彰化县一家小油脂厂。经过到大陆２０余年的发展，康师傅如今在大陆累计投资超３０亿美元。百事公司旗下拥有百事可乐、七喜、美年达、纯果乐等众多知名饮料品牌，它在华的饮料业务是通过２４家全资及合资装瓶企业来运营的。

　　▲紫金矿业欲2亿澳元购澳矿商

　　紫金矿业4月4日在香港联交所公告称，已向澳大利亚矿商Norton公司提出收购建议，以每股0.27澳元的现金要约收购全部Norton股份。对此，Norton公司称已收到这一收购提议，公司董事有意推荐股东接受该收购提议，预计收购花费总金额2.294亿澳元。
　　Norton公司是澳大利亚的上市公司，主要从事开采黄金和勘探金矿业务。早在2011年，紫金矿业首次收购Norton公司1.3835亿股普通股，总金额为2767万澳元。连同先前在二级市场持有的股票，截至目前，紫金矿业及其附属公司持有Norton公司约16.98%股份。
　　据紫金矿业公告，其提出意向性、非约束性及有条件的收购建议，建议向所有Norton股东提出每股0.25澳元的现金要约，且Norton将可支付每股0.02澳元的特别股息。
这一收购最终是否成功，尚待满足众多条件，其中包括令人满意的尽职调查、澳大利亚政府的外来投资审核局的批准、中国监管机构的批准及至少获得Norton股份中50.1%的有关权益。

▲中石化与沙特基础工业公司合资聚碳酸酯项目在天津开工

中国石油化工集团公司４月３日称，中石化与沙特基础工业公司合资建设的２６万吨／年聚碳酸酯项目在天津开工。这是中石化与沙特基础工业公司继１００万吨／年乙烯项目后在天津再次合作建设的大型石油化工项目。
　　据介绍，项目总投资约１１０亿元人民币，由中沙（天津）石化有限公司建设运营。项目占地６７公顷，２０１２年１月１３日获国家发展改革委核准，主要建设内容包括２套１３万吨／年非光气法聚碳酸酯联合生产装置及配套公用工程和辅助设施。项目于２０１２年４月３日开工，预计２０１５年建成投产。投产后可生产混合级、挤出级、光学级、模塑级等四大类聚碳酸酯。
　　中沙（天津）石化有限公司由中石化集团公司上市子公司中国石油化工股份有限公司与沙特基础工业公司按５０：５０的股比于２００９年１０月设立。该公司一期工程１００万吨／年乙烯及配套项目已于２０１０年１月全面投产。２６万吨／年聚碳酸酯项目为二期工程。
　　沙特基础工业公司（ＳＡＢＩＣ）是全球顶级的石油化工企业之一。

　　▲雅虎宣布最大裁员计划

美国雅虎公司４月４日宣布将裁员２０００人，约相当于雅虎全球员工数量的１４％。
　　雅虎首席执行官斯科特·汤普森说，重组是为了给雅虎一个机会，让公司在核心业务上仍具备竞争力并胜出。重组后的雅虎将更为精简、敏捷，利润更高，能更好地按照顾客和行业需求进行创新。
　　雅虎预计此次裁员能每年为公司节省３．７５亿美元支出，并预计员工补偿方案的税前现金支出为１．２５亿至１．４５亿美元。雅虎表示，将在１７日发布季度财报时透露更多有关公司未来发展方向的信息。
　　雅虎目前约有员工１．４万人，此次裁员是该公司近年来规模最大的一次。雅虎曾在２０１０年１２月宣布裁员５６０人，约占其全球员工数量的４％。
　　雅虎２００９年决定和微软公司在搜索和网络广告上展开阖作，但一直未见成效。去年１２月，雅虎搜索引擎的排名跌落至微软的必应搜索引擎之后。
　　雅虎董事会去年９月解除公司前任首席执行官卡萝尔·巴茨职务后，直到今年１月才任命汤普森为首席执行官。而公司创始人之一杨致远和其他４位董事会成员随后从董事会辞职。汤普森上任后不久，雅虎对即将上市的脸谱公司提起专利诉讼，此举遭到众多业内人士批评，被讽刺为‘垂死挣扎’。

　　▲汉堡王再谋上市

消息人士4月4日称，三个月内，美国第二大快餐连锁企业汉堡王将在美国重新上市，这距离其被巴西私募3GCapital私有化还不足两年。
　　汉堡王此次将通过与在伦敦上市的投资公司Justice合并再次上市，上市地点选择在纽约证券交易所。而这次快速上市突显了汉堡王利润的飙升。
　　3GCapital将保留汉堡王71%的股份，而Justice 公司是一家于2011年2月在伦敦上市的空壳公司，该公司将以14亿美元现金获得合并后公司29%的股份。
　　1954年，第一家汉堡王餐厅首次建立，如今在全球61个国家及地区拥有超过11220家分店。其中中国首家分店于2005年6月在上海成立。

　　▲罗斯柴尔德家族将合并英法资产

知情人士4月5日介绍，罗斯柴尔德家族（Rothschild）计划将其在英国和法国的资产合并成一个控股公司，并通过实行新式管理使其免于恶意收购。
　　这次重组将使罗斯柴尔德家族法国和英国的股份合并，形成一个单独的公司，在巴黎上市。
　　近年来罗斯柴尔德银行为简化结构已做出了一系列变化。但据知情人士透露，现在罗斯柴尔德家族想要一个“大爆炸”式（big bang）的变化来使其国际运营更加高效。同时，这些变化将在新巴塞尔资本协议（Basel III）实施前巩固罗斯柴尔德家族的资本地位。
　　大卫·罗斯柴尔德（David de Rothschild）将担任合并后公司的主席。他称，这个变化不但能使银行更好地满足全球化的要求，不论是总体而言还是在竞争激烈的环境下，而且还能够保证罗斯柴尔德家族长期的控制。
　　大卫·罗斯柴尔德是罗斯费尔德家族创始人梅耶·阿姆斯洛·罗斯柴尔德（Mayer Amschel Rothschild）的第六代传人。1812年，梅耶·阿姆斯洛·罗斯柴尔德的儿子詹姆斯·罗斯柴尔德男爵（Baron James de Rothschild）年在巴黎开设了银行。
　　罗斯柴尔德银行的英国分行要追溯到1789年，由梅耶·阿姆斯洛·罗斯柴尔德的另一个儿子内森·梅耶·罗斯柴尔德（Nathan Mayer Rothschild）创立。当年21岁的纳森·梅耶·罗斯柴尔德从德国抵达英国，开展纺织品业务。但由于出口困难，纳森转而投向伦敦的金融市场。
　　两年前，罗斯柴尔德集团任命尼盖尔·海金斯（Nigel Higgins）担任首席执行官。这是其在213年的历史里首次任命一名非家族成员。
　　尼盖尔·海金斯将与Paris Orléans 的主管Olivier Pécoux一起在合并后的公司中担任联合主管（joint chief executive）。Paris Orléans是一家法国上市公司，扮演罗斯柴尔德集团控股工具的角色。
　　Paris Orléans市值5.4亿欧元，将作为合并英国和法国资产的工具。罗斯柴尔德家族还将实施一个有限合作结构（limited partnership structure），作为防止恶意收购的保护措施。这和奢侈品牌爱马仕（Hermès）以及轮胎生产商米其林公司（Michelin）所采取的措施类似。
　　罗斯柴尔德家族提出以17欧元每股的价格买下Paris Orléans少数股东的股份，约占30%。4月4日，Paris Orléans收盘价为16.31欧元每股。德国安联保险集团(Allianz)，是关键股东之一，称其将继续作为长期投资人。

　　▲法国燃气报价96亿美元收购英国国际电力30%股权

法国燃气苏伊士集团(GDF Suez)日前宣布报价60亿英镑（合96亿美元）收购英国电力生产商国际电力公司(International Power )的剩余30%股权，以求进一步整合两大电力公司。
　　在此之前，德国能源巨头意昂集团(E.ON)和莱茵集团(RWE)刚宣布将不再在英国建设新核电站，引发外界对英国政府推动核电厂建设项目的质疑。
　　国际电力公司3月29日表示，按照法国燃气发起的每股390便士报价计算，该公司的总价值达到199亿英镑。
　　法国燃气表示，全面合并能使国际电力获得更快发展，扩大其在迅猛发展的新兴市场的份额，并增加获取资本的渠道。

　　▲索尼移动通信任命新首席执行长

索尼公司(Sony co.)旗下手机子公司索尼移动通信(Sony Mobile Communications)4月4日称，已任命铃木国正(Kunimasa Suzuki)为公司总裁兼首席执行长，任命5月16日起生效。铃木国正接替的是将转任公司董事会主席的诺德伯格(Bert Nordberg)。
　　铃木国正将负责索尼的移动业务和该公司所有消费产品及服务的策划和设计。

持续创新的七条法则

　　美国斯坦福大学商学院教授托尼·达维拉领衔创作的《持续创新的七条法则》一书，获得了波音公司董事长、惠普公司前董事长兼CEO路·普拉特，哈佛大学商学院教授、平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰等知名企业家和商学院权威专家的推崇。这本书强调的两大核心论点是，企业只有将创新作为日常经营业务，持续加以管理、评估和实施，才能从中受益；创新不仅指的是技术创新，更重要的是商业模式创新，将两类创新结合起来，更有可能实现成功。
　　创新七法则
　　创新会为企业带来迅速成长成功的机会，还可能扭转整个行业的竞争态势、发展方向，也最终让社会受益，这是受到普遍认可的管理共识。但如何驱动和管理创新，却为不少企业、企业家和高层管理人员所忽略。《持续创新的七条法则》书名中提到的“七条法则”，即是回答“如何成功创新”的路线方案：企业领导层要领导、激励、支持、奖励创新活动；将创新融入企业的经营理念；使创新与企业的战略相吻合；平衡创新与财务收益的关系；削弱组织中的反对力量；善于利用内外部资源构建创新网络；为创新制定正确的评估指标和激励机制。
　　企业领导层要支持创新活动，这样一项“老生常谈”贯彻起来却并不普遍，许多企业的高层领导者首先关注的是个人权威的体现，对非亲自部署的创新项目予以打压，还有不少人厌恶下属员工违背流程开展的创新探索；而在商业模式创新方面，为了交出好看的财务报表，企业中阻碍创新的力量往往就是高层。
　　对于热衷创新的一些企业家、创业创新企业而言，领会“将创新融入企业的经营理念”这条法则也是非常重要的，从某种意义上来说，驱动突破性的、改变游戏规则的创新在技术角度来看相对更为容易，但要驾驭创新使之融入商业实践，让企业架构适应变化，就不那么容易。同样，任何企业都不能逾越“平衡创新与财务收益的关系”法则，备受推崇的史蒂夫·乔布斯曾长期不能平衡把握创造力与商业应用之间的关系，导致他一度被逼退出苹果公司，在重返苹果公司，他正是借助此前的失败经历摸索出如何处理前述关系的规律，才推出了OSX、iPod、iTunes、iPhone、iPad等一连串广受欢迎的新创意产品。《持续创新的七条法则》书中指出，企业家特别是创意、创新型企业家不能将组织结构和流程视为创造力的天敌，相反，应该像电影制片人、导演那样学会在受约束的预算基础上讲述好的故事。
　　不同形式的创新
　　商业模式指的是企业为顾客创造价值、销售价值和送达价值的方式，这方面的创新可从价值主张、供应链和目标顾客三点切入；而技术创新则可以从产品和服务、流程技术、已有技术三点切入。大多数企业只会针对商业模式和技术中的一两点进行较小的改进，比如汽车行业每隔一段时间就会推出细微改进后的新车型，这有助于成熟期企业在较长时间内保住自己的市场份额和利润，提供现金流，缺陷则在于容易忽略突破性创新的机遇，很难割舍现有标准和模式。
　　与之相对的就是半突破性创新和突破性创新。半突破性创新包括对商业模式或技术一方面的重大改变，最典型的案例即是沃尔玛从传统的普遍零售店模式创新改变为大型超级市场模式，史蒂夫·乔布斯二次执掌后的苹果电脑公司也是成功实现半突破性创新的典范。半突破性创新的缺点是，在商业模式或技术发生重大改变后，对应的另一方面不能很好予以适应。兼具对商业模式和技术的重大改革创新，就是突破性创新，毫无疑问可以彻底击溃绝大多数竞争对手，重新定义行业标准、产品形态和竞争方式，为创新者带来丰厚回报，壳牌石油公司因对其流程进行了突破性创新而被称为“游戏规则改写者”。当然，启动突破性创新往往也面临巨大阻力，如前述，企业高层往往因为恐惧风险而选择拒绝挑战和机遇。
　　如何创新
　　《持续创新的七条法则》书中指出，创新战略应有利于经营战略的事实，并应根据经营战略和竞争环境来安排创新工作的数量和创新方式（渐进式、半突破性或突破性创新）。由此提出了创新的“必胜战略”和“不输战略”。前者指的是将全部或大部分投入创新，旨在建立竞争对手很难超越或模仿的竞争优势，亚马逊公司就曾通过此战略创造出一个通过网络销售图书和其他产品的成功和商业模式。后者指的是在面临激烈外部竞争态势、创新收益和风险有较高不确定性、企业内部环境不佳时，为应对竞争对手的攻势，企业采取的适应性战略，强生、宝洁、可口可乐、百事可乐等公司就很擅长采用不输战略，适应的拓展产品线、降低成本、开展收购，意在用较低成本控制竞争态势，直到有利于它的时机出现。
　　在确定何时、怎样创新时，企业需要考虑技术能力、组织能力、现有商业模式评分、资金、高层管理者的愿景等内部因素，以及外部竞争态势、产业结构、技术更新的趋势等外部因素，进行必要的风险推演。
　　书中第4章阐述了创新七法则中“平衡创新与财务收益的关系”一条的实践步骤：首先，要为不同的创新方式搭建不同的创新平台，这样可以降低创新风险，充分发挥创新创意的商业价值；第二，为每个平台创建合适的项目组合，即审查每一个项目，使之在渐进式创新、突破性创新之间选择恰当的路径；第三，构建企业内部关系关系及网络，这些关系是确保创新成功、获得商业收益的关键；第四，保证创新和商业化活动的公开及透明，这样做可以防止企业成员因不了解而对创新产生抵触或其他不信任情绪，还能激励计划之外的部门和成员提出有利于推动创新的创意；第五，抵御限制你激发企业创造力的反对力量。
　　创新可以被看做开始于多个好创意，经过对这些创意的筛选和完善，最终可以得到几个最好的、可以商业化的创意。因此，企业需要选择并设计创新系统，涵盖创意管理系统、结构化创意管理、试验、塑造原型、交易等环节。接下来，企业需要有一套创新评估系统，就创意文化、对创新战略的理解程度、与管理机制的匹配性、投入预算、时间、风险、价值、实施阶段、盈利时间、盈利方式等因素，进行审慎评估。
　　对创新的激励，很大程度上决定了创新是否可能。《持续创新的七条法则》认为，对渐进式创新，更适宜于现金奖励，要以主观评估即业绩表现为主评估，而突破性创新，则应考虑股票奖励，全面衡定创新对公司竞争力的影响。此外，企业还应注重创新文化的培育，做到多个平衡：为保证创新资源的合理运用而进行监控，但要充分信任员工，赋予他们足够的自由去探索、冒险和创造；延续最佳做法，同时，愿意为新事物而冒险；在现有市场中开展已获成功的业务，在其他领域发掘新机会。