▲SOHO中国牵手盈石合作运营持有商业地产

5月22日，SOHO中国董事长潘石屹宣布牵手盈石资产管理有限公司，以北京著名的前门大街项目为试金石，拉开其自持商业地产的运营变革。
　　“以往我们主要是靠销售，因为利润已经很高，而目前随着租金的上涨，销售和自持运营的利润率已经接近，因此公司计划不断增加自持商业物业，并把这些物业运营管理得更好。”潘石屹坦言，这是公司对现实的一种应变。
　　据了解，SOHO中国与盈石的合作签是通过合资组建“盈石搜候（上海）有限公司”来实现的，这意味着双方不仅是简单的甲方乙方关系，而是非常紧密的合作关系。据介绍，“盈石搜候”由SOHO中国、盈石资产各持50%股份，致力于为SOHO中国的自持商业项目提供商业运营服务。
　　“这是我们第一次和SOHO中国合作，也是我们在北京第一个全面运营的商业地产项目，当然这不是最后一个项目。”盈石资产管理有限公司执行总裁司徒文聪说，盈石搜候将负责前门大街SOHO持有物业的招商和运营，运营策略或更突出旅游购物。
　　盈石资产管理有限公司成立于2008年，由美国大型私募基金百仕通共同参与创建，其在上海曾运营多个项目，包括新天地项目、正大广场、悦达889、芳汇广场、豫城时尚和调频壹购物中心等。

　　▲康师傅将与日本普利玛组建肉食品加工合资企业

　　中国方便面和饮料生产商康师傅控股有限公司5月18日发布公告称，公司已同意与东京上市公司普利玛火腿株式会社共同组建一家肉食品加工合资企业。
　　康师傅控股目前正寻求使其中国业务进一步多元化。
　　康师傅控股发布公告称，新合资企业位于江苏省吴江市，将经营畜禽产品加工业务。康师傅控股将持有该合资企业60%的股权，其余40%股权将由普利玛持有。日本贸易公司伊藤忠商事株式会社持有普利玛40%的股权。
　　伊藤忠商事同时也是康师傅控股子公司顶通(开曼岛)控股有限公司的主要股东。
　　公告称，合资公司的注册资本为2,400万美元。合资公司的成立将进一步加强康师傅控股在中国的方便食品业务，从而使其中国食品的生产及分销更加多元化。

　　▲雷曼兄弟将收购未持有的Archstone股份

知情人士5月25日透露，雷曼兄弟控股公司(Lehman Brothers Holdings Inc.)已达成协议，将以15.8亿美元从美国银行(Bank of America Co.)和巴克莱集团(Barclays PLC)手中收购目前尚未持有的Archstone 26.5%的股份。
　　美国银行和巴克莱集团曾联手雷曼兄弟于2007年通过杠杆方式全盘收购Archstone，交易估值220亿美元。

　　▲惠普宣布裁员2.7万人

全球最大个人电脑生产商惠普5月24日宣布将裁员2.7万人，占其员工总数的8%左右，此次裁员每年可以为惠普节省至多35亿美元的开支。
　　随着智能手机、iPad等平板电脑和其它移动设备越来越受欢迎，惠普PC业务遭遇了更大的困难。在这种背景下，惠普当天宣布了裁员计划，裁员人员约占该公司35万员工总数的8%左右，预计将在2014年10月完成，这也是该公司73年历史上最大规模裁员。
　　惠普希望通过让员工自愿提前退休，从而可以将裁员人数降至最低程度。惠普预计，通过裁员和其他节省成本的措施，每年将可以为公司节省至多35亿美元的成本。
　　惠普CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）计划将裁员节省下来的资金大多用于开发产品和服务，帮助公司适应新的技术变革。这些变革正推高消费者对移动计算产品和相关软件的需求。这些软件可用于高速互联网连接，而非安装在单个电脑上。
　　惠特曼的裁员计划将立即对惠普最近刚刚收购的Autonomy业务造成影响。惠普首席策略官比尔·维迪（Bill Veghte）将接替Autonomy创始人迈克·林奇（Mike Lynch）担任这项业务的负责人，以努力提升Autonomy的财务表现。这一重组可能会加深投资者对惠普去年斥资110亿美元收购Autonomy的质疑。惠特曼的前任李艾科（Leo Apotheker）在去年八月宣布了这一交易，一个月以后他被董事会解职。
　　为支付离职补偿金和其他重组费用，惠普预计将在2012财年中计入约17亿美元的税前支出。到2014财年为止，惠普预计将额外计入约18亿美元的税前支出。

　　▲巴克莱拟出售所持61亿美元贝莱德股份

巴克莱集团5月21日表示，计划出售所持61亿美元贝莱德(BlackRock Inc., BLK)股份。这家英国金融机构正试图重新配置资金以提高利润率，并减轻未来监管政策的影响。
　　巴克莱称，在其持有的19.6%的股份中，贝莱德同意回购10亿美元的份额，余下股份将在某证券交易所上市。一位知情人士称，股票上市定价预计将在本周内完成，售股交易应随后展开。
　　巴克莱集团此刻正面临来自投资者要求提高股本回报率的压力，另外新的监管政策将迫使该集团提高资本缓冲，巴克莱也需提前准备。
　　巴克莱一位发言人对于套现所得的用途不予置评。

管理视点

专家建议建立企业履行社会责任体制机制

据悉，针对当前企业履行社会责任存在的问题，有关专家５月２３日在“首届中荷企业社会责任国际高层论坛”上提出，政府机构要加强奖优罚劣，重奖重罚，在全社会建立起企业履行社会责任的体制机制。
　　“松花江污染、渤海水域污染、食品安全问题、富士康员工事件等一系列问题的出现，呼唤进一步促进社会责任意识。”工业和信息化部政策法规司副司长范斌说。
　　国务院国资委研究局副局长楚序平认为，企业不能仅仅只管赚钱，还要履行保护环境善待员工等责任。社会责任包括致力于可持续发展，考虑利益相关方的期望，遵守适用法律和国际行为规范，融入组织管理得到执行等。
　　近几年来，中央企业明确地把节能减排作为企业履行社会责任的重点议题。为了消除贫困，中央企业还承担了定点扶贫和援疆援藏工作，９３家中央企业定点帮扶１８９个国家扶贫工作重点县，占全国帮扶总数的４０％；而为广大消费者提供食品、药品的企业，则是把履行社会责任与企业生产经营结合起来，将社会责任议题聚焦到提高产品质量上等。
　　中国中小企业协会常务副会长张竞强说，我国中小企业是国民经济和社会发展的重要力量，也是企业社会责任的主要承担者。广大中小企业在实现自身发展的同时，承担着勇于自主创新、提供就业岗位、缓解社会矛盾、诚信经营纳税、努力做守法公民等方面的社会责任。
　　数字显示，目前在工商部门注册的中小企业达１０００多万户，占企业总数的９９％以上，几乎涵盖了国民经济的所有行业。
　　与会专家指出，应该看到目前企业的社会责任理念和履行现状与中国经济高速增长形势不相适应，企业承担社会责任的社会环境尚不完善，相应的管理体系不够健全，企业自身也存在对社会责任的认识不够，自觉承担社会责任的动力不足等等问题。
　　楚序平认为，不仅所有企业，包括所有的公共部门和非盈利部门，包括协会、中介组织、媒体等，都要履行社会责任。尤其是政府机构，要切实承担起制定标准、有效推进、引导议题、奖优罚劣等重要职责，这样就会对其他组织履行社会责任起到推动作用。
　　专家们指出，应当通过制度安排，使企业的目标和政府、社会的目标相一致，使企业在追求其自身利益的同时，自然达到国家和社会的目标。

过程管理者的“变”与“不变”

　　艾默生电气公司（Emerson），一直在网络能源、环境优化技术、过程管理、工业自动化及商住解决方案等领域扮演着行业领导者的角色。早在上个世纪七十年代末期，艾默生就通过技术转让项目进入中国，成为第一批进入中国的外资企业，并于1992年在中国成立了第一家独资企业。从此，中国市场成为艾默生的稳定增长器。
　　最近一期的财报显示，第二季度，公司净销售额为59亿美元，与上一财年同期相比略有增加。即使在美国经济乃至全球经济低迷的大背景下，艾默生仍然实现了增长，中国市场至关重要。但今天的艾默生早已从技术输出向服务转型。艾默生如何寻求中国市场新增长，《中国经营报》5月21日刊发了艾默生电气公司亚太区总裁杨绍曾（Sara Yang Bosco）的有关报道。
　　问：目前美国经济复苏乏力，欧债危机尚未解困，中国经济不确定性很大，你如何评估中国市场前景？艾默生在中国的战略将如何有效执行？
　　杨绍曾：艾默生在中国已经有30多年了，中国市场是艾默生在全球业务发展最快的地区之一。最近十年以来，中国一直是仅次于美国的第二大市场。对艾默生而言，中国是个新兴市场，我们的产品、服务和解决方案在解决具体问题时都需要针对新兴市场作出相应的调整。我们关注中国政府的政策方向，关注节能环保等领域，并以此作为我们的投资重点。
　　我们是长期的投资者，艾默生对中国的投资策略是不会有变化的。在全球经济不景气的2011年，我们在中国仍然有新的投资。在南京我们新扩建的一个工程研发中心2011年4月开业。在苏州，2011年3月，艾默生环境优化技术的工厂也开始批量生产数码涡旋压缩机。
　　问：过去30年，许多世界500强企业进入中国市场，经历了中国经济高速增长的30年。过去，中国除了有良好的投资环境，更有劳动力的比较优势。但金融危机之后，中国企业与社会面临转型，劳动力成本迅速上升，很多外资企业已向东南亚转移，作为亚太区总裁，你如何看待这个问题，是否会考虑将艾默生的投资重点转向周边其他新兴国家？
　　杨绍曾：艾默生在世界各地设立运营中心基于不同的战略布局考量，考量的基本指标包括根据客户的需求，当地是否有良好的人力资源储备，是否有适当的基础设施建设作为基础，当地政府是否给予优惠政策支持等。
　　因为我们的客户不仅仅是来自中国，而是全球范围，所以我们在亚太区其他国家也有工厂。
　　我们的工厂设在什么地方是要考虑很多因素的。我们要求做到客户、供应商及其采购实现紧密相连；供应商在哪里，我们就必须要配合建立起工厂的供应商和供应链。因此在我们每个运营所在地区，我们的工厂在哪里，哪里就有我们的服务中心——或者是技术服务中心，或者是工程研发中心。当然成本是要重点考虑的。我们在美国也有工厂，美国的劳动力成本很高，但我们也不会因此而不在那里设厂。
　　目前我们确实感受到中国的劳动力成本随着经济的快速发展也在不断地提高，但是艾默生在中国的投资不是只由劳动力成本决定的，我们要考虑市场需求，也要考虑很多其他综合因素。
　　问：如今中国劳动力的比较优势已不复存在，这对艾默生有多大的影响？“注重计划”的艾默生对此是否早有准备？
　　杨绍曾：艾默生十分注重“多元化”，无论是产品、地区、客户、供应商。因为对我们来说经济总是会有不景气的时期。在这里，我想举一个例子：在范大为担任公司CEO一年后的2001年，互联网泡沫破灭，艾默生的营业利润也受到波及，因为来自客户的设备订单大幅度减少。但是，我们迅速行动，及时采取措施应对那些哪怕是很小的问题。我们开始制定新的计划。
　　我们意识到公司的发展需要的是市场的多元化，而不只是业务范围的多元化。我们必须重整公司发展模式。当时，中国、印度、俄罗斯和东欧都在迅速开放市场。在接下来的两年半时间里，艾默生经历了紧张的重组过程。在新兴市场设立了生产基地和高科技研究中心，产品实行本地制造、本地销售。对新的生产/项目开发也进行了调整，以满足新兴市场的需求。
　　所以，正因为“注重计划”及“反应迅速”，在那样动荡的外部环境下，艾默生的总体销售额和营业利润并没有受到严重影响。前面提到过，即使在全球经济不景气的2011年，我们在中国仍然有一些新的投资。这是基于我们认为中国市场必须有中国本地的设计和本地的产品。除了前面提到的在南京和苏州的投资外，我们对中国的西部投资其实早就开始了。我们2007年就已经有西安的工厂了，成都的工厂是2004年成立的。
即使劳动力成本越来越高，但是我们的原则是我们的核心业务、我们的客户在哪里，供应商在哪里，我们就在哪里。
　　以不变应万变
　　我们对官僚主义有一种发自内心的反感，我们需要员工根据计划、项目和问题迅速沟通。艾默生鼓励员工大胆去尝试、去做认为该做的事，不要怕做错了。
　　问：一般认为，“基业长青”的企业都十分注重变化和创新，但是艾默生却更喜欢“固守”一些信条和原则，比如一套管理法则用了近60年，而几位CEO任职时间都很长，这些“保守”的做法是否会影响企业活力和发展？
　　杨绍曾：作为一个历史过百年的全球500强企业，艾默生在最近的57年里只有三位首席执行官。这在业内是很少见的。目前我们的董事长兼首席执行官范大为（David Farr）是2000年开始担任首席执行官的，他在职已经12年了。前一位首席执行官是查尔斯·奈特(Charles  Knight)，他担任首席执行官30多年时间。这恰恰体现了我们管理层的稳定性。
　　更有意思的是我们公司的这些CEO们都采用了同一种管理法则，被艾默生公司称为“过程管理”。具体来讲，包括六个要素，即：保持简化、注重计划、强有力的跟进和控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳运营策略以及创造有利于员工自我发展的运行环境。在我看来，首先我认为对一个企业来说，第一要素就是“保持简化”。“简化”代表我们的目标、我们的计划、我们的做法都容易沟通，能够使我们的员工很容易理解。这其实说起来容易，做起来难，这要求管理者首先要有非常清楚的看法，才可以很清楚地与员工进行沟通，因为清楚和明确，在这个过程中流程就被简化了。另外，就“注重计划”这一点而言，从我们中国的具体业务平台来看，几大业务平台，每一个业务都有不同的客户和不同的供应商，要管理这么多的业务就会有很多不同的计划。
　　问：很多百年企业注重创新，注重结果导向，而艾默生的“过程管理”让几位CEO沿用了数十年，并且作为一条解决方案推广至艾默生的客户。“过程”究竟是怎么管理的？
　　杨绍曾：“过程管理”靠的是艾默生一套完整而有效的管理体系支持，奉行“简化”原则，不管是什么项目、什么问题，都是要看得非常简单、非常清楚。而执行起来，则强调计划性。比如艾默生的OCE  （Office of  the Chief  Executive），即首席执行官办公室，包括公司高级管理层的六个核心领导成员。公司每年都有战略计划，把握整个公司的方向，他们个人每年也有计划，计划出来以后会将他们自己的看法和计划传递到每一个地区进行沟通。而我们每年都重新制定计划，通过控制和跟进灵活地对计划进行及时调整，确保执行计划的顺利和成功。
　　以行动为导向的组织结构是艾默生的管理特色。我们对官僚主义有一种发自内心的反感，我们需要员工根据计划、项目和问题迅速沟通。艾默生亚太区一直努力建立这样一种企业文化及氛围，即：鼓励员工大胆去尝试、去做认为该做的事，不要怕做错了。做完了回来向我汇报，但不用每一步都告诉我，我们不鼓励这种做法。我鼓励员工要有一个目标，因为你是你所在职能领域的专家，你自己想好你的计划并计划该怎么做。这样在管理复杂项目的时候，员工会自觉地发挥他们的主动性将项目向前推进，而不是被动地等待上级的决策。当然，我们每年也有评估，根据上一年定下的工作目标来评估实现情况、同时还要再制定下一年度的工作目标。
　　在公司内部，每个问题的解决方案必须遵循最好标准，需要对表现最好的全球竞争对手进行严谨分析，而不是拿自己与自己进行对比，因此实现 “最佳运营” 需要将公司的目标广而告之，以确保它们在长时间内具有生产力。创造有利于员工自我发展的运行环境，即让我们的员工认为他们有机会、有能力、有工具能够达成一个目标，我们营造一个环境让员工觉得他们有办法能够执行，有办法可以达成这个目标。
　　问：你作为艾默生亚太区总裁，并不是工程师或者销售出身，而是律师出身，同时还是一名女性领导者，这样的背景对你在公司管理方面有哪些挑战？
　　杨绍曾：我从事律师工作20多年了，我进艾默生的时候是在法律部担任法律顾问，通常是等有事情发生了才反应。在艾默生工科体系的领导层中我很特殊，然而公司用人机制也在发生着变化，作为女性领导，我刚开始担任亚太区总裁职务的时候，也面临着比较大的压力。
　　律师往往注重管理问题而不是管人。但是在担任现在的管理职位后，我发现我的法律背景确实对我目前的工作提供了很好的储备。对战略的制定，对事情的辩证思考，对核心问题细微之处的洞察，这些技能与经验使我能够对工作或任何事务做出迅速的判断，这对于艾默生需要对市场反应敏捷也是十分重要的。
　　具体来讲，我在日常管理中最多的时间是用在控制和跟进方面。因为我们有很多工作，有很多的员工，所以我个人不可能做很多很详细的工作，但是我觉得控制和跟进是非常重要的。虽然大家都很忙，但是，我知道我很理解公司的目标、公司的战略，所以我努力使每一方面的工作进展与预定目标一致，对每一方面进行跟进和控制，保证它们在正确的方向上发展。所以我一直保持跟他们的沟通，了解目前进展到了什么阶段，这对我来说是非常重要的。我认为这是我必须做的，也值得花很多的时间在这方面。
渠道深耕者杨绍曾（Sara Yang Bosco）2008年起任美国艾默生电气公司亚太区总裁；2005年加入艾默生公司；之前曾分别是贝克·麦坚时（Baker & Mckenzie）和美国博钦（Perkins Coie）律师事务所的香港办事处合伙人。
　　成立于1890年的美国艾默生电气公司（Emerson），拥有包括网络能源、过程管理、工业自动化、环境优化技术、家电应用、专业工具、储存技术以及电机科技等八大业务，并形成了各自的产品品牌。在每一个业务中，艾默生几乎都有着对应业务的强劲对手，处于业务交集的艾默生一直以来都面临着产品杂、业务多的局面。
　　事实上，在2008年金融危机中，艾默生的全球业绩曾出现下滑。艾默生董事长兼首席执行官范大为为了应对危机，提出艾默生须实现四大战略目标：巩固业务平台，资产全球化，引领科技潮流以及提高渠道管控。而值得注意的是，范大为着重强调了后两个目标。
　　以艾默生网络能源业务为例，在过去的一年中，各路电源产品供应商均看好“数据中心市场”的广阔前景，加大了市场投入，激烈竞争导致盈利性直线下降，其中供应商和渠道商都受到巨大影响。
　　作为一家典型的B2B企业，艾默生认为必须聚焦于行业核心价值用户，而不只是绑定集成商或者总包商对客户做批发。“从长期看，只有真正赢得最终用户，才能赢得市场的根本，才能适应市场的任何变动。”艾默生亚太区总裁杨绍曾说。
　　目前，艾默生网络能源聚焦的全国核心行业用户逾3000家，这些也是艾默生网络能源鼓励合作伙伴长期跟踪的用户。艾默生制定了优先级别不等的整套渠道政策，除加强重点细分行业和重点客户渠道覆盖之外，其“客户报备和保护政策”、“项目报备和管理政策”也有效地确认了合作伙伴与核心客户的关系并予以保护，避免了渠道内部的不良竞争。
　　2008年，艾默生公司迎来了其第一位亚太区女性CEO，杨绍曾作为艾默生年轻的大区总裁，曾长期担任艾默生外部法律顾问一职。艾默生中国区前CEO任锦汉在位22年。期间正值中国经济高速发展，任锦汉通过一系列收购兼并开拓了艾默生的中国业务。而一系列大动作的背后，杨绍曾作为法律顾问全程参与并且提出意见和解决方案，曾是任锦汉的最佳拍档。此后，凭借对大区业务的精通以及对既有路线方案的执行力，杨绍曾成为无可替代的继任者。中国经济逐渐进入平稳发展期，杨绍曾的挑战在于，如何通过强化和深化既有战略，实现稳定增长。