▲戴尔特别委员会拒绝伊坎的股权评估提议
 
据悉，戴尔公司(Dell Inc.) 7月11日特别委员会拒绝了股东权益倡导者伊坎(Carl Icahn)敦促股东要求评估手中股份的做法，称此举会带来大量风险和成本。
　　伊坎7月10日敦促戴尔股东向迈克尔·戴尔(Michael Dell)施压以寻求从交易中获得更多回报，这是他搅动戴尔244亿美元私有化交易的又一新举动。戴尔私有化交易将在下周（7月15日-21日）举行股东投票。
　　伊坎作出寻求股权评估的决定，意味着他可能已向下周（7月15日-21日）私有化交易获股东投票通过的可能性屈服，因为只有当交易通过了，他的估值计划才能影响股东。与此同时，股东要是寻求股权评估就必须先否决私有化交易，因此如果足够多的股东有这种意向，那么则可能阻碍这笔交易。
　　戴尔表示，如果足够多的股东寻求股权评估并否决私有化交易，那么交易将终止，而股东将继续承担持有戴尔股份的风险。戴尔还表示，没有哪家法庭裁定的戴尔股份公允值能够比戴尔和私募股权投资公司Silver Lake Partners开出的收购价更高，结果只是更低。
 
　　▲菲亚特正式并购农机制造商凯斯纽荷兰
 
据悉，总部位于都灵的意大利菲亚特集团日前发布公报说，集团下属的菲亚特工业公司和总部在美国的农业机械制造公司凯斯纽荷兰正式合并。
　　菲亚特集团首席执行官马尔基翁内在公报中说，这两家公司的合并代表着菲亚特集团新工业时代的来临。新公司将于今年９月完成合并，并计划先后在纽约和米兰上市。
　　凯斯纽荷兰公司是全球知名的农业机械制造商，其拖拉机、联合收割机和打捆机的销量名列世界前茅，产品行销全球１６０多个国家和地区，年销售额超过１４０亿欧元。
　　菲亚特集团２０１１年进行了业务拆分，菲亚特汽车专注于乘用车生产，而菲亚特工业则涵盖非乘用车生产领域，包括生产商用车、卡车、工程机械以及发动机和变速器等。
　　菲亚特集团２０１２年汽车发货量达到４２０万台，营业收入为８４０亿欧元，实现净利润超过１４亿欧元。虽然菲亚特在欧洲、中东和非洲的业绩有所下滑，但在北美、拉丁美洲和亚太地区的良好表现让菲亚特集团在２０１２年实现了营业收入的增长。
 
▲瑞士央行在新加坡设立分行
 
　　瑞士央行(Swiss National Bank)7月11日宣布在新加坡设立分行，成为第一家在该国设立业务机构的非亚洲央行。瑞士央行希望借助此举更好地管理以亚洲货币计价的资产组合。
　　瑞士央行的这一举动表明，新加坡作为资产和财富管理基地的重要性与日俱增。新加坡常被称为“亚洲的瑞士”。
　　瑞士央行持有以日元、韩元、新元和澳元四种亚太货币计价的资产组合，价值约500亿瑞士法郎。与2007年相比，亚洲货币占其总储备的比例大约翻了一番。
　　瑞士央行的总外汇储备为4350亿瑞士法郎，相当于瑞士国内生产总值(GDP)的70%以上。
　　自2011年瑞士央行出手干预汇市，维持1欧元兑1.2瑞郎的汇率上限以来，它持有的储备不断飙升。去年，鉴于担心欧元区危机的投资者可能将资金投入“避风港”瑞士，瑞士央行不得不支出1880亿瑞士法郎，以维持这一最低汇率。
　　剩下大量欧元储备的瑞士央行近期在将持有的货币多样化，包括转投亚洲货币。去年，韩元成为最新一员。
　　瑞士央行管理委员会主席托马斯·约尔丹表示：“亚洲货币不断增加，我们必须反思如何以更高效率管理它们。“新加坡和瑞士的时差是6个小时。换言之，当我们位于苏黎世的交易部门早晨开始工作时，他们已经错过了最佳时机。”
　　瑞士央行是继印尼央行之后，第二家在新加坡开设业务机构的央行。
　　在考虑了亚洲其他地点后，瑞士央行最终选择新加坡，这在一定程度上是因为新加坡占据了亚洲债券交易的很大一部分。约尔丹说：“这一事实对我们的决定产生了关键影响。”
 
▲日本软银完成对美国第三大电信公司并购
 
日本软银公司７月１１日宣布以大约２１６亿美元出价完成对美国第三大电信公司斯普林特的并购，创下日企海外单宗并购金额新纪录。
　　根据软银和斯普林特达成的并购协议，软银将持有斯普林特母公司“新斯普林特公司”大约７８％的股份，从而将斯普林特置于软银公司旗下。此前一天，斯普林特公司完成对美国高速无线通讯公司科维（Ｃｌｅａｒｗｉｒｅ）的完全控股。这意味着软银完成了进入美国移动通讯市场的一系列并购。
　　去年１０月，软银公司宣布将以大约１．５万亿日元（当时折合美元约１７１亿美元）收购斯普林特。其后，美国卫星电视业界龙头企业迪什网络公司也表示竞购斯普林特的意愿。今年６月１１日，软银宣布将收购金额提高到大约２１６亿美元。７月５日，美国联邦电信委员会宣布批准了软银对斯普林特的并购案。
　　根据软银公司的计划，今后两年将在美国高速通信服务（ＬＴＥ）设施建设方面投入大约１６０亿美元，加强在美国这一全球最大移动通讯市场的竞争力。
　　软银完成这一收购后，日本评级公司ＪＣＲ以“财务状况下降”为由将软银公司长期信用评级从“Ａ”下调一档至“Ａ－”，评级展望界定为“稳定”。
软银的财务数据显示，收购斯普林特后，软银的有息负债将从２０１３年３月份财报发表的２．１万亿日元膨胀到６万亿日元。
 
管理视点
 
中国式管理创新
 
英国《金融时报》7月10日刊登管理编辑安德鲁·希尔的报道指出，华为新的手持设备制造中心将于2016年在东莞松山湖科技园落成。其中一座建筑将参考波兰克拉科夫的瓦维尔城堡(Wawel Castle)。设计者也曾考虑参考欧洲的其他名胜，比如凡尔赛宫(Palace of Versailles)、格拉纳达的阿尔汗布拉宫(Alhambra Palace)或英国湖区(Lake Disrict)的温德米尔(Windermere)，但最终还是选择参考那座曾经的波兰王宫。作为一家快速成长的电信集团，华为居然要从一座16世纪的城堡那里寻找灵感、以求找到向21世纪全球手机市场发动下一轮进攻的最佳方式，这听上去或许有些不可思议，其实不然。
　　上世纪80年代以来，华为、海尔（白色家电制造商）等飞速发展、雄心勃勃的跨国企业就一直在学习最佳的管理方式，并按照中国的情况对其加以改造，然后用改造后的方式与当初摸索出这些方式的国际企业竞争。然而，中国企业使用的管理架构是从美国、欧洲和日本舶来的，这就引出了一个问题：中国是否能够发展出一套自己的管理方式？
　　商业思想家彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾认为，中国有能力、也必将发展出一套自己的管理方式。1997年他预测称，就像80年代日本管理技巧彻底改变了全球制造业一样，中国也将产生大量新的管理学思想。我的预测更为激进：我认为一个拥有13亿人口的大国有朝一日不仅必然会产生管理学创新，还必然会产生一位传承德鲁克思想的人。但迄今为止，并没有什么明确的迹象显示我们两人的预测会应验。
　　中国企业或许倾向于指挥与控制式管理，但一些企业高管正在尝试将中国传统思想应用到管理中。北京英迈特矿山机械有限公司(MMD China)总裁郎旺凯(Victor Lang)利用佛教、道教和儒家的一些思想，鼓励员工互相尊重、增强社会责任感、遵守道德规范。然而，参与了英迈特案例研究撰写的中欧国际工商学院(Ceibs)教授马克恩(Bruce McKern)表示，就目前来看，还很难说这些思想会对该公司管理人员的管理方式产生何种影响。
　　还有一些企业建立了一些非常规的架构。华为正在试行“轮值首席执行官制度”：三名董事每人主持一段时间的集团日常事务，并听命于集团创始人兼总裁任正非。至于海尔，它实际上是一个自主业务部门的结合体，各自主业务部门要为拿到开展项目（比如开发一款新的三门冰箱）的权利展开“竞标”。在所有这类结合体中，海尔的规模可能是最大的；此外，在所有中国大型企业采取的管理方式中，海尔的方式或许是最富创意的一种。
　　不过，华为和海尔之所以能够成功，不是因为它们发展出了有意思的管理思想或新颖的治理理念，而是因为它们精明而认真地汲取了既有的管理技巧。
　　上世纪90年代末，华为拿出营收的3%用于向IBM、埃森哲(Accenture)等公司付咨询费，以获取这些公司的咨询师在与其他客户合作时积累下来的管理智慧。华为在松山湖附近的一家工厂仍在使用六西格玛质量管理体系、丰田(Toyota)的精益生产法、以及德国弗劳恩霍夫协会(Fraunhofer Institute)的自动化和供应链优化方法。不过，在学到所需的东西之后，华为就炒掉了大多数咨询师，制定了自己的战略方针。
　　海尔的创始人张瑞敏则是商业著作的热心读者，常常引用德鲁克的思想，与迈克尔·波特(Michael Porter)和加里·哈默尔(Gary Hamel)等管理学大师相互欣赏。瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)教授比尔·菲舍尔(Bill Fischer)与他人合著了一本关于海尔的新书——《创新巨人》(Reinventing Giants)。菲舍尔表示，海尔“极具好奇心”。但是，海尔推行的是“渐进式革命”，每一个新进展都建立在上一个进展的基础之上。就连海尔的那些自主业务部门，也可溯源至该公司上世纪80年代从日本引进的一些质量改进计划。
　　中国迄今仍未发展出一种有影响力的新管理思想，但这重要吗？我认为不重要。华为和海尔善于学习和应用国际竞争对手拿到市场上检验过的管理技巧。事实上，它们往往能够更迅速、更积极的应用这些管理技巧并加以改造——如果有必要的话，还会果断抛弃这些技巧。
　　华为的“城堡”将容纳一个有6000名员工的研发中心：这清楚地表明，该公司的高管们绝对无意躲在城墙后面坐以待毙。
 
社交媒体时代的舆情管理
 
据悉，《中国经营报》近日刊发报道称，目前是一个舆情危机高发的时代，毒牛奶、瘦肉精、3Q大战、丰田“召回门”、“红罐大战”、农夫山泉 “标准门”……频频爆发的舆情危机事件，每天都在冲击社会公众的眼球与神经，并导致整个社会陷入非常严重的信任危机。尤其在这个自媒体时代，人人都似乎拥有平等的话语权，政府、企业、组织、个人都近乎处于裸体化生存状态之中。一个在过去看来不经意的意外事件，言论失当或者装束不妥，都可能会在网络上被顷刻间放大，并引起一场巨大舆情危机的爆发。面对日益复杂的网络舆情环境，企业又该如何应对与管理？
自媒体舆情危机管理：把握住黄金四小时
　　社交化媒体时代，舆情要时时监控，最近，王老吉与加多宝的红罐之争又打响了，微博、微信等社交媒体成了其战争的主要战场之一。面对纷繁复杂的网络舆情，企业不仅仅是要24小时监控，在互联网、移动互联网各个角落收集与企业相关的舆情信息，更重要的是要针对信息进行预警并迅速做出应对预案，内部统一调配，外部积级宣传及引导，而这一切，是对企业公关管理的新挑战与考验。
舆情传播：有规可循
　　自媒体时代的网民具备改变事件议题、进程、节点等能力，足以让某些事件变得轰动、显著，引起广大受众的关注，进而引发受众的思考，掀起一场舆论风暴。
　　“如果网络舆情经过堆积并全面爆发，则一场危机顷刻来临，对于企业来讲可能就是灭顶之灾了。”企业舆情危机管理专家、恐龙智库战略决策委员会主席雷雨说。
　　然而舆情传播其实也存在一定的规律，首先是网络蝴蝶效应在网络世界中更加显得真实，因此，企业切不可忽视网络上的“微小”负面舆情，更不能够因小失大；“丝”也能够形成巨大的围观力量，最终可以将企业忽视的“微小”舆情推向一个难以想象的高潮；意见领袖的作用不可忽视，他们往往在网络舆情传播中起到引领作用，而事实上，拥有几十万粉丝的意见领袖本身就是一个“媒体”，应该引起企业的高度重视。
　　“自媒体时代的网民具备改变事件议题、进程、节点等能力，足以让某些事件变得轰动、显著，引起广大受众的关注，进而引发受众的思考，掀起一场舆论风暴。因此，企业切不可因为暂时的舆情公关而忽视舆情的再度兴起。”雷雨强调。
　　北京大学中国企业法律风险管理研究中心主任陈晓峰认为，中国企业在应付舆情上存在几大误区，首先是态度不端正，要么是面对舆情不理不睬，要么是发现舆情过于急躁，不能采用一个正确的态度去应对突发的舆情危机；其次是缺乏舆情的具体识别，尤其是针对企业容易发生的舆情，以及对企业影响较大的舆情，缺少精准识别，从而导致企业根本不知道应该重点关注哪些舆情风险。
　　“我们讲自媒体时代舆情危机管理‘黄金四小时’，可见时间的宝贵性，但是绝大部分企业沉迷于整个互联网全网监测，由此导致舆情预警时间大大后延，结果舆情预警之时，就是危机发生之时，耽误了宝贵的舆情应对时间。”陈晓峰补充道。
　　人民大学新闻学院副院长传媒专家喻国明也认为，在舆情危机来临的时候，要做出迅速的反应，例如当年的央视大火发生半个小时后，网民评论的数量逐渐达到高峰，如果这个时候企业不能及时地应对，主动、客观、诚意地面对舆论，就会陷入被动，错过了最佳的解决危机的时机。
建立舆情管理的长效机制
　　根据专业的舆情预警监测平台，进行有针对性的预警网络监控，并设置重点舆情预警条件，并通过短信、微信、QQ、电子邮箱等方式在第一时间发出预警，一般情况下是舆情出现时几分钟内实现。
　　加多宝和广药集团围绕商标权和包装装潢的争夺，一直都是媒体关注的焦点，在这个过程中，双方其实也都在进行着舆情的争夺。加多宝充分掌握舆情发展走势，与媒体和网络社会进行了很好的“沟通”，大打加多宝养育了王老吉等“悲情牌”，获得了社会公众的广泛同情和认同，也扩大了加多宝的品牌偏好度。
　　在与广药集团拉锯战式的诉讼中，加多宝其实是非常重视舆情管理的，在这方面也肯定有专业的团队在操作。雷雨认为舆情危机管理有以下几个步骤不可或缺，首先要委托专业舆情风险分析师根据舆情发生的客观规律，识别企业容易发生的舆情，评估对企业影响较大的舆情，分析容易显现舆情的网络媒体，然后进行有针对性的预警监控。
　　根据专业的舆情预警监测平台，进行有针对性的预警网络监控，并设置重点舆情预警条件，并通过短信、微信、QQ、电子邮箱等方式在第一时间发出预警，一般情况下是舆情出现时几分钟内实现。
　　专业的舆情监测软件对整个互联网进行7×24小时实时监测，为舆情发展现状、发展趋势、媒体分布、微博舆情等进行全方位监测。
　　另外，企业还要建立舆情案例库、舆情管理制度、舆情管理组织体系，开展舆情危机管理培训，定期进行品牌网络优化和媒体组合正向宣传，由此建立起企业舆情危机管理的长效机制。