▲加蓬拟收回中石化油田资产
 
　　据消息人士6月5日披露，加蓬正计划从三家国际石油公司——包括中石化(Sinopec)的一家子公司——收回资产，这个迹象表明，在各方日益激烈地争夺其自然资源的大背景下，非洲越来越自信。
　　在加蓬准备发起一轮深海勘探牌照竞标之际，此举将加剧有关加蓬投资条款和条件缺乏清晰度的紧张。
　　专家表示，加蓬盆地(Gabon Basin)的储量可能比得上巴西发现的深水海底石油。
　　业界和加蓬石油部关系紧张之际，好几个非洲国家正试图迫使外国跨国公司提供更好的条款，并打击转移定价和逃税行为。
　　加蓬石油部长埃蒂安·恩古布(Etienne Ngoubou)说，由于据称发生违约，2015年续签合约的时候，加蓬政府将收回中国阿达克斯石油公司(Addax Petroleum)的主要陆上油田Tsiengui油田。恩古布表示，加蓬已经通知另外两家石油公司，它们面对类似的行动。他拒绝透露公司名称，但据信道达尔加蓬(Total Gabon)和壳牌加蓬(Shell Gabon)不在此列。
　　去年加蓬同样以据称违约为由，取消阿达克斯石油公司在其第二个油田Obangue油田的开采权。目前这些资产由国家冠军企业——加蓬国家石油公司(Gabon Oil Company)管理。
　　加蓬石油部长表示，阿达克斯公司“公然违反有关Obangue的法律。我们已经告诉他们，出于同样的原因，我们将不会续签Tsiengui油田的合约。” 阿达克斯已经采取法律行动，表示不打算撤出该国。
　　石油行业和加蓬石油部的关系已经恶化。公司纷纷抱怨，他们被迫在没有新的碳氢化合物法规（这将规定投资条款）的情况下谈判牌照。他们抱怨在续签合约时被强加种种条件。
　　有人怀疑，加蓬石油部行动的动机是将资产重新分配到新建的加蓬国家石油公司，该公司希望在现有油田持股。恩古布否认这一说法。
 
　　▲戴尔将于7月18日就私有化交易举行投票
 
戴尔公司5月31日在致股东的信中表示，已向美国证券交易委员会(U.S. Securities and Exchange Commission)递交了创始人迈克尔·戴尔(Michael Dell)和Silver Lake Partners收购戴尔公司交易的委托材料，并再次重申私有化是公司的最佳选择。材料称，公司将在7月18日的股东大会上就私有化交易举行投票。
　　戴尔公司在信中表示，特别委员会已评估了所有战略和财务备选方案，并考虑了杠杆化资本重组的可行性和益处。该特别委员会是在迈克尔·戴尔提出可能收购戴尔公司之后成立的。
　　此前，迈克尔·戴尔已和Silver Lake于2月份达成协议，提出以每股13.65美元的价格全盘收购戴尔公司股份。
 
　　▲纽约泛欧股东批准向洲交所的出售交易
 
据知情人士6月4日表示，纽约泛欧交易所集团(NYSE Euronext)的股东6月3日批准了将自身出售给竞争对手洲际交易所(ICE)的交易。
　　该人士表示，纽约泛欧交易所集团6月3日举行的特别股东会议以极大的支持率通过了上述交易。这一交易目前作价约为100亿美元。
　　洲际交易所的股东也于6月3日早些时候在亚特兰大举行会议进行股东投票，投票结果尚未公布。
 
▲阿联酋两大铝业公司合并成全球第五大铝业集团
 
据悉，总部分别位于迪拜和阿布扎比的阿联酋两大铝业旗舰公司——迪拜铝业公司和酋长国铝业公司日前签署合并协议，正式宣布组建规模位列世界第五的“阿联酋环球铝业集团”。
　　新成立的阿联酋环球铝业集团资产总值将超过５５０亿迪拉姆（约合１５１亿美元），预计将于２０１４年上半年完成各项合并手续后正式投产。新集团的联合产能将达２４０万吨，产品将远销全球５５个国家的４４０多个消费厂商。
原迪拜铝业公司总裁阿卜杜拉·卡尔班将任新集团总经理兼首席执行官，原酋长国铝业总裁赛义德·马兹鲁伊将任新集团阿联酋业务首席执行官。
马兹鲁伊表示，新集团将巩固合并双方的原有业务，在进一步将资源分配合理化的同时提高生产效率，增加阿联酋铝业在国际市场的竞争力。
阿联酋等海湾国家近年来投入巨资大力发展铝业，使之成为实现经济多元化、降低对油气产品依赖的重要举措之一，这也是满足该地区大型基建项目对铝制品内需激增的必要之举。据统计，约２０％的本地产原铝被海湾国家内部消耗，同时５０％的本地二手铝经过次级加工出口海外市场。
 
▲松下首提大规模回迁计划
 
据悉，掌管松下白色家电事业的专务高见和德日前表示，松下正研究拟在今年秋季将海外冰箱、洗衣机等家用白电制造业回迁日本本土，前提是视日元走势是否于日本增产作出最终决定，而用来决定是否增产的汇率基准为1美元兑105~107日元。
　　根据高见和德的说法，因日元走贬，造成于中国生产、并进口至日本贩卖的家电产品收益恶化，故该公司考虑将部分家电产能自中国迁回日本。如若日元持续维持贬值状态，海外产品的成本势必提升，因此，松下拟将日本国内白电制造比重(以金额换算)从目前的三成提升至五成。具体回迁量方面，空调最大回迁生产量可能达到150万~160万台，洗衣机70万台，冰箱40万~50万台，三类白电产品总计最大回迁生产量可能达到280万台。
　　尽管如此，高见和德称，虽然松下首次提出大规模回迁计划，但并不会启动新的大投资项目，而是在滋贺县草津市、静冈县袋井市以及群马县大泉町等既有白电制造工厂进行扩充。
全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建认为，未来松下“去电器化”的迹象也比较明显，目前而言，家电以及消费电子产品于松下系统主营收的构成还比较高。“未来，白电在松下的业务收入中可能占比可能会越来越低，其主要还是会成为以住宅建筑为主的解决方案商。”
 
▲富士康改名“富智康”
 
　　5月31日，富士康国际控股有限集团正式发布公告称，富士康正式改名，采用“富智康集团有限公司”为正式中文名称，英文名则从“Foxconn International Holdings Limited”更改为“FIH Mobile Limited”。富士康国际是富士康科技的子公司，主营业务为手机代工。
　　董事会对外表示，改名的主因是若干政府、监管机构、媒体及财务分析师在提述“Foxconn”时，容易将之和母公司富士康科技产生混淆，因此建议更换一个更独特及清晰的识别名称。
　　其实，在大公司的发展史中，有不少公司都有过更名经历。这些往往更多地与公司战略的转换相联系。2007年1月，为消除公司只生产电脑的形象，“苹果电脑公司”改名为“苹果公司”，变身消费电子产品供应商。在乔布斯看来，计算机和通讯的融合是未来世界的潮流，iPhone就是这一潮流的代表。这一预言在此后被市场证实。
　　黑莓生产商RIM的更名显得有点纠结。今年2月，公司宣布放弃自1985年以来一直使用的名称“RIM”，改名为“黑莓”。黑莓手机1999年首次推出，一度占据领导地位。眼下这家老牌手机厂商深陷经营泥淖，甚至传出了“可能被联想收购”的消息。RIM更名前途未卜，但也无疑显示出公司决定采取的救亡战略——孤注一掷，与“黑莓”品牌共存亡。
　　也许富士康真的希望更能借更名重塑形象。营收刚刚创下了近10年最大跌幅，全球最大代工厂亟须摆脱跳楼事件负面信息对股价造成的影响。
　　一个细节是，作为富士康科技的子公司，富士康国际并不是苹果手机的代工厂，公司的目标是发展智能手机相关产品，并将之和智能电视、笔记本电脑相联系。要摘掉“血汗工厂”的帽子，强调“智慧”的科技转型可能是更名传递出的另一个信号。
 
管理视点
 
中国企业三大战略误区
 
长江商学院副院长、战略学副教授滕斌圣日前指出，应从战略的角度看待运营的问题，因为生产率不是一个简单的运营管理问题。
分析一个企业的效率要从外部，内部，技术三个层面来分析。所谓外部视角，理论上叫做“相对效率”，也就是在世界范围内企业的生产效率或者说企业的整体效率处于什么位置。这是一个横向的比较。所谓内部视角，理论上叫做“绝对效率”，也就是从内部运营的角度讲，企业在全国同行内又处于什么位置。先看全球环境，再看国内本行业，最后看到行业内技术的变迁对企业来说意味着什么，这就是看待生产率问题的三个角度。
　　首先，与相对效率关联的是全球一体化的大背景，这是一个伴随着国际产业转移的大背景。上世纪九十年代以后，发达国家陆续把他们本身不具备竞争优势的产业转移到以中国为代表的发展中国家，这个趋势整体上还在进行，一方面制造业仍然是我国接受产业转移的一个产业，另一方面，更多的高科技产业和服务业也开始往中国转移。甚至一些产业链高端的，诸如设计、营销、物流等环节也越来越多的放到中国。
　　这样的转移路径让大家整体上感觉我们越来越往高端走，不再处于一个基本的低端的阶层，但事实却有另一番模样。
　　大家看一看苹果手机的全球价值链，就可以看到问题在哪里，一方面，所有整机的生产环节（总共四十多个环节）全部都在中国由富士康这样的企业完成，但是这么多环节加在一起占据成本的比例却非常少。如果把苹果手机的总成本算179美元，中国制造在里面能够占据的成本是6.5美元，占的比例只有3.6%，也就是说虽然我们做了大量的工作，但到最后我们在这个蛋糕里所贡献的部分只有3.6%。
　　这就是中国企业目前面临的最大困境，我们在全球产业链里扮演着一个保姆的角色，做最脏最累最苦的活，得到最有限的回报。我们污染了环境，消耗了资源，甚至于不得已运营血汗工厂，最终的收获却不过如此，我们的投入和产出不成比例，原来具有相对优势的行业在左右夹击中也越来越困难。
　　困境是很明显的，一方面我们不具备往高端走的技术，另一方面，所处空间的地板也在不断往上升。周边国家的整体竞争力，尤其是在劳动力以及效率方面的竞争力一直在大幅上升。几年前，广东一些地区曾经提出过“腾笼换鸟”的策略，把没有竞争力的保姆产业转移到西部、内地，吸引更有潜力、附加值更高的一些产业。现在看来这种策略并不成功，有个别领域把笼子腾出来了，把原来的鸟放走了，新的鸟却没有进来，出现了产业真空的状况。
　　我们曾经有优势的传统制造业目前也陷于困境。若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中国生产，而现在被越南取代，中国的劳动力成本优势和东南亚国家比起来已经荡然无存。三四年前，我去一个号称全球百叶窗老大的企业调研，该企业供应大部分沃尔玛等渠道出售的中低端百叶窗，工厂设在上海郊区。当时他们的老板对我说，成本的增加让他们难以继续留在上海，正在考虑是把工厂搬到内地诸如四川贵州，还是搬到越南，因为把东西运送到内地的成本比从沿海运到美国的成本还要高。
　　绝对效率方面的警钟也敲得非常响。一些企业在发展战略上的错误使得他们的绝对效率不但没有上升，反而下降。最近国资委对大型国企提出了新的要求，利润每年增长百分之十，这是政治任务。但是以中远中冶中铝等大央企正在巨亏，理由都是外部环境不好，行业景气太差。外部环境确实是亏损的原因，但我认为战略上的失误也扮演了重要的角色。
　　全产业链并非是最好选择
　　促使企业犯战略性错误的因素很多，其中之一就是这些企业无一例外地非常容易获得资源。比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我说他们的资金成本仅三个点，当然是尽可能多地借钱。借完就拿地，因为拿地是最有效率的花钱方法，所以当时央企集中都去拿地。拿地后不急于开发，等市场变好后再注入旗下的房地产上市公司。他们内部把这种模式叫孵化机制，用大量的资源、廉价的资本孵化旗下的战略性行业。从集团角度讲这么做并没有错，但因为钱来得容易，在战略投放时催成了规模导向，不但央企、国企这样，一些大的民企也犯这样的错误。
　　垂直一体化是能够比较快带来规模的方式，也是规模导向型错误的集中呈现。企业如何获得资本，获得资本后如何从钱到物、并最终到钱的转换过程非常复杂，企业需要决定如何做，做什么，做了卖给谁，给谁卖等一系列战略问题。但当资本来得太容易，接下来收回资本的过程相应没有压力时，企业的商业模式很容易因此发生偏差。
　　理论上讲，垂直一体化是有可能带来更高效率的，因此很多中国企业希望通过打造自己的一条产业链以获得更高的效率。中国企业在考虑这个问题的时候往往拿三星当导师，三星之所以能和苹果抗衡，不就是因为它从零部件到产品全在自己掌控之下吗？这难道不是应该效仿的对象么？三星确实走通了产业一体化的道路，但不代表所有企业都要走及能走这条路。
　　一方面，行业层级太多，的确会增加很多成本，也会降低整体效率。中国的农产品行业，就是如此。从这个角度看，整合一体化从战略上讲是有道理的，但是如果大家都想在产业链上做文章，可能过犹不及，比如中粮。中粮打造的是全世界最长的一条产业链，从粮食种植，到品牌产品一网打尽。然而从全球范围看，这种做法没有成功先例，国际四大粮商只做原材料的部分，品牌产品有雀巢、达能等食品公司去做。中粮尽管涉及各个领域，但若仔细看其产品组成，会发现所有的产品没有一个系列在行业里排第一名，基本上在第二第三甚至更差的位置。更令人担忧的是染指乳品，中粮原来的逻辑是：因为我国有食品安全问题，如果整个产业链都控制在一个企业之下，理论上就可以生产出放心的食品。收购蒙牛而不去完全掌握经营，破坏了这个逻辑，可能会牵一发动全身。
　　链条设计不好，不但效率不高还要承担更大的风险，容易出现整个产业链一损俱损的状况。很多当时大家追捧的行业，一旦景气指数发生变化时都难以维持。比如有企业跟政府说做要做电解铝，需要配备电厂，因为要建电厂，所以要给配备煤资源，旁敲侧击地拿到重要的煤资源，当时得到大家的羡慕。但现在市场不景气，整个产业链从上到下都不好，风险都得自己承担。
　　曾有一位光伏企业董事长说，在一些行业要有两个坚持：一个是成本领先，一个是垂直一体化。也就是说，很多行业不存在所谓的差异化路径，这个观点现在看来是错的。在光伏目前的困境下，真正做到一体化的企业往往死得很惨，尚德就是例子之一。尚德曾通过联盟的方式参与上游，跟供货商签了十年的合同，等到上游的价格跌到原来百分之十时，不得不去用巨大的代价解除长期合约，否则就会卡死在固化的链条上。
　　没有绝对意义的成本优势
　　中国企业还容易犯一个战略性的错误，就是信奉成本优势。事实上，从来就没有绝对意义上的成本优势。
　　我去一些公司调研，他们在提高效率方面信奉“干毛巾也能挤出水来”，认为成本总是能砍的。没错，成本确实能砍，但是砍到极致的时候就会让工人跳楼。砍成本只是一种方法，未必是阳关大道，一小部分企业可以这么走，但是更多的企业需要寻求技术方面的突破。目前来看劳动力成本砍不了，提高工人收入已经定为国策。未来7年，中国人均GDP要翻一番，人均收入自然也要翻一番。而要降低基尼系数，蓝领作为社会的底层，收入一定增加最多，劳动力成本只能快速膨胀。
　　另一方面，大家应看到新技术对效率的提升作用非常巨大。这点不光在高科技领域，其他行业也是如此。过去二十年，中国制造业赖以生存的法宝是第二次工业革命的规则，即大规模高效生产。中国企业因此信奉规模越大，单位成本越低，TCL总裁李东生曾有一句名言：大不一定强，不大一定不强。所以当他看到法国汤姆逊的电视机业务要卖时，就义无反顾的买了下来，因为当时两家企业加起来的规模是CRT电视机的老大。理论上，拥有全球最大的规模，就会有全球最低的成本，就可以用这个成本获得更大的市场。没想到技术变化太快，电视机市场迅速从CRT转向平板电视，并淘汰了汤姆逊所拥有的背投技术。TCL认为可以拿规模换时间，给两三年时间，做到全球老大，然后再用所获得的利润，去向平板电视转型。遗憾的是市场没有给那么多的时间，世界第一的产能最终也没有被发挥出来。几亿欧元打了水漂，就是因为在技术方面做了较为保守的估计。
　　技术不是万能的
　　在技术方面做太乐观的估计也有风险，比如比亚迪，希望整个技术跳到下一个层级，从传统的汽车出发，不做油电混合，一下子跳到全电动。他们的逻辑是，油电混合领域已是通用、丰田领先，比亚迪要弯道超越的话，只有做全电动。但是现在看来对技术的估计太乐观了，全电动车的春天还未来到。
　　当然，技术判断往往很难，因为难以预测技术变化的轨迹和速度。通用电气日前把自己新上市的一款热水器放在美国生产，很多人觉得总成本一定很高，最后发现比在中国生产还要低。对于这个产品，美国产业界的高科技、快速反应能力等因素看来比中国的廉价劳动力更为重要。
　　在这样的环境下，企业如何应对不确定是个难题。前些年，山东一家做棒球帽出口美国的企业调整了生产线。原来，欧美的棒球帽需求巨大，每个式样可能需要做10万顶左右，金融危机后，每个式样的需求只剩下原来的几分之一。企业的生产流程因此按照丰田的精益化生产方式进行改变。原来是三个大车间，第一个车间生产完运到第二个大车间继续生产，大规模生产时比较成本最低。规模变小后，再如此做效率反而就低了，现在把每个车间变成独立完整的生产流程。对于小批量生产来说，这种精益化生产方式的效率是最高的。
　　总的来讲中国企业要在战略上应对新格局。联想的PC已经是全球老大了，但戴尔的高管说是因为PC不是最核心的产品，我们把注意放在服务器等高毛利产品上。如果我们收获的是别人放弃的，就要防止一直跟着别人走。
　　未来，很多行业的边界会模糊化，最大的发展空间是在行业之间，两头会被慢慢的淡化。很多人可能不再用传统手机、电脑，而是会用中间其他尺寸的通讯设备。所以对于传统制造业来讲，应该拥抱网络化，那些和网络、服务有关联的企业更应该这么做。中国企业应该从相对效率，绝对效率，技术效率等几个方面去看自己所处的位置，弄清楚哪里是制高点，哪里是需要去占据的。
　　很多企业喜欢跟随政策，认为政府支持的领域风险就低。但这两年跟着政策走的比如做新能源的企业很多没什么好结果。做企业还是应该多考虑企业层面的问题，考虑自己的核心竞争力在什么地方，关注可能给行业带来影响的突出变革等。