▲巴菲特56亿美元收购天然气设备商
 
　　5月29日，巴菲特领导的伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）旗下中美能源公司（MidAmerican Energy）宣布，将以56亿美元现金收购总部设在美国内华达州拉斯维加斯的电力与天然气供应商NV Energy。
　　中美能源此次收购价为每股23.75美元，较29日NV Energy收盘价高23％。含债务在内，这次收购对NV Energy的估值约为101亿美元。
　　两家公司董事会均已批准交易，收购将于2014年第一季度完成，视监管方和NV Energy股东批准情况而定。
 
　　▲芝加哥商品交易所集团宣布出售纽商所大楼 
 
　　美国芝加哥商品交易所集团５月２９日宣布，雇请纽马克格莱坊公司帮助其出售纽约商品交易所总部，即位于纽约曼哈顿的纽约商品交易所大楼。
　　芝加哥商品交易所集团２００８年同时购得纽约商品交易所和纽约商品交易所大楼。该大楼自１９９７年以来一直为纽约商品交易所所有。
　　芝加哥商品交易所说，无论大楼是否卖出，纽约商品交易所的交易大厅将继续运营。如果这栋１６层高的大楼售出，集团可能租用大楼的一部分空间，包括交易大厅。集团也在考虑是否将交易大厅迁移至曼哈顿下城地区。
　　芝加哥商品交易所集团首席财务官杰米·帕里西称，出售纽约商品交易所大楼有助集团继续增加对核心衍生品业务的投资。出于同样目的，集团２０１２年出售了位于芝加哥的芝加哥期货交易所大楼。
　　芝加哥商品交易所集团为世界上最大的期货交易市场，也是全球最大的金融衍生品交易市场。 
 
▲加拿大药企Valeant巨资收购博士伦
 
加拿大最大上市制药商Valeant制药国际公司5月27日宣布，将斥资87亿美元收购全球眼保健公司博士伦。Valeant将把现有的眼保健业务并入博士伦，从而组建成一个年收入达35亿美元的眼保健部门。这是Valeant自三年前与Biovai合并以来进行的规模最大的收购交易，业内人士称此举将使Valeant成为全球眼保健和皮肤病学领域的领军企业。
　　据了解，作为全球眼保健领域的领军企业之一，博士伦拥有广泛的眼保健产品组合，旗下包含三个业务部门，分别是制药(包括处方药、仿制药和柜台药)、视力保健(隐形眼镜及解决方案)，以及外科护理(眼内透镜和外科设备)。
　　此项交易目前已获得双方董事会的批准，在获得监管批准并满足其他例行成交条件后，预计将于今年第三季度最终完成。交易完成后，博士伦将成为Valeant旗下一个部门，并将保留现有名称。Valeant现有的眼科业务将被并入博士伦，从而产生一个全球性的眼科护理平台。
　　Valeant董事长兼首席执行官皮尔森表示，收购博士伦将显著增强该公司在眼科药品、隐形眼镜和护理产品以及眼科手术设备和器械方面的能力，并带来其缺乏的中国和中东等新兴市场的大规模业务，使Valeant把握住不断增长的眼保健市场机会。此外Valeant还将借此跻身全球最大的15家医药企业。
　　Valeant此前主要研发、生产和销售皮肤病学、神经病学和品牌仿制药领域的各种药品，旗下拥有广泛的药品组合，包括抗抑郁药物安非他酮等。博士伦曾因业绩不佳而在2007年被美国私人股权投资公司华平创投私有化。
　　此前,在眼保健领域，瑞士制药公司诺华曾于2011年4月完成对眼保健科学和产品开发商爱尔康（Alcon）的收购。去年爱尔康为诺华带来了102亿美元的巨额收入。
　　分析人士还认为，目前全球眼保健业务正受到患者老龄化、糖尿病患病率上升和新兴市场需求的推动。未来五年美国眼保健市场方面，主要驱动因素将包括：有视力问题的人口数量上升，眼科产品持续的科技创新、一次性眼科用品收入上升以及覆盖眼保健支出的保险扩大等。
 
　　▲大众集团将为德国10万名员工加薪
　　
据报道，大众汽车集团日前同德国金属工业工会（IG Metall）达成了一项薪资协议，该公司将分两个阶段为其德国10万余名员工进行加薪。
　　此次薪资协议涵盖了大众在德国六座工厂中的9.7万名生产员工以及金融服务部的5,000名员工，根据协议，该公司将于今年9月份开始将上述员工的薪资上调3.4%，到了明年7月份，大众还将再次为这些员工加薪2.2%。
　　得益于中国市场销量的强劲增长以及保时捷、奥迪、宾利等豪华品牌所带来的高额利润，大众集团成功抵御了欧洲车市持续萎缩所带来的冲击。该公司2012年营业收入达到1,926.76亿欧元，同比增长20.7%；营业利润同比增长2.1%至115.1亿欧元。
今年前四个月中，大众集团在全球范围的乘用车、货车及卡车的累计销量突破300万辆，创下历史同期最高纪录，该公司在全球范围的员工总数接近55万人，其中在德国本地拥有24.9万名员工。
 
　　▲爱立信全球斩获管理服务协议逾300份
 
爱立信5月27日披露，目前，爱立信已在全球签署了超过300份管理服务协议，由爱立信提供管理服务的网络已经覆盖10亿用户。
　　爱立信执行副总裁兼全球服务业务部主管Magnus Mandersson表示，这是爱立信管理服务的一个里程碑。不过，对于爱立信战略转型的目标而言，这还只是向着未来前景迈出的一小步。下一步，爱立信将致力于实现从传统管理服务向“体验至上”管理服务的转变。
爱立信早在15年前就已经涉足电信管理服务业务。随着通信设备硬件市场利润走低，近几年，爱立信将管理服务列为转型的重要方向。
目前，爱立信已在服务交付工具、方法和流程上投入了10多亿美元，并在中国、罗马尼亚、墨西哥和印度建立了全球服务中心。爱立信称，当前，公司已在全球签署了超过300份管理服务协议。
中国的管理服务发展相对较晚。2006年，爱立信在中国区正式成立专门的管理服务部，随后的2012年，爱立信又将全球四大网络运营中心之一设在了西安。目前，爱立信已实现与国内三大电信运营商在这一领域的合作，并逐渐将管理服务业务拓展到广播电视和其他行业领域。
 
▲澳洲维珍航空收购虎航60%股份计划获批 
 
    澳大利亚外国投资审查委员会５月２８日批准了澳洲维珍航空公司斥资３３７０万美元收购澳洲虎航公司６０％股份的计划，这项收购预计今年７月中旬可以完成。
    如果收购成功，它将使目前处于第二位的澳洲维珍航空有能力与澳大利亚最大及历史最悠久的澳洲航空公司争夺市场，并促进虎航在澳新地区的经济增长。
    澳洲维珍和虎航承诺共同投资６０００多万美元，资助虎航未来发展，并于２０１８年前将飞机总量从１１架增加到３５架。
    澳洲维珍航空首席执行官约翰·博尔盖蒂表示，通过和虎航的合作，维珍将会控制虎航的成本，建立一个稳定的预算。维珍还承诺保持虎航的商业模式和品牌，并期待未来更多的合作。 
 
　　▲松下自动化与工业部门将裁员5000人
 
松下（Panasonic）5月30日表示，将在自动化和工业部门裁减大约5,000名工人，以期在未来三年内将公司营业利润率提高至公司社长Kazuhiko Tsuga设定的至少5%。
　　该部门业务涵盖自动化部件、半导体以及机械与其他设备生产，拥有11万名员工，约占公司员工总数的三分之一。
 
　　▲温州被指缺乏企业家精神
 
韩国《朝鲜日报》5月25日刊发题为《“富人穷市”的温州缺乏企业家精神》的文章指出，温州被指缺乏企业家精神。
上海以南350公里左右的浙江省温州市是中国具有代表性的中小企业城市。从改革开放后的上世纪80年代以来，在皮革、缝纫、制鞋等行业，微利中小企业如雨后春笋般诞生，甚至当时有人说“中国城市每十个商户中就有一个温州人”。
　　温州起步于家庭作坊。在炎热的夏天，一家人在破旧街头路边铺上席子不知辛苦地劳作，这是当时温州企业的典型风景。温州人正是以这种方式积累了巨大财富，甚至因此出现了“温州模式”这样的用语，令其他城市的人羡慕不已。
　　但是如果去温州看一看，就会因破旧的道路和杂乱阴暗的街道大吃一惊。
　　富有的居民、贫穷的城市，这种怪异的组合是如何形成的呢？温州商人通过做企业赚了大钱，但没有把资金用于扩大再生产和技术开发。温州人带着成箱的钱游走于北京、上海等大城市。把在温州挣的钱投资到其他城市，温州不可能同时发展。他们赖以积攒财富的那些企业，在20、30年后的今天仍然停留在中小企业的水平和规模，正在丧失竞争力。
　　温州模式在2008年全球金融危机爆发后陷入破产危机。随着中国大城市房地产价格的暴跌，导致不惜借高利贷投资房地产的温州商人受到重创。因无力偿还高利贷而选择自杀的事件频发。企业家的最终目标是通过追求利润做大做强企业，使企业的发展转化为社会的进步。温州模式的失败正是因为找不到这种企业家精神。
　　朴槿惠政府提出的“创造型经济”的关键是重振企业家精神。如果不能唤起日趋衰微的企业家精神，“创造型经济”很可能流于空谈。
 
管理视点
 
企业的养生之道
 
施耐德中国区总裁朱海日前在《中国企业家》发表文章指出，一家企业就像是一个人。每个人都想要长命百岁，每一家企业，也都想成为百年老店。为了达成这个目标，无论是人，还是企业，都需要明白自己的养生之道。
　　正确的企业养生之道是什么呢？企业的哪些方面，是衡量健康度的重要指标呢？
　　管理学家弗雷德蒙德·马利克曾经总结过一个理论。他认为有六个重要指标来检验企业的健康度：市场地位、创新力、生产力、对优秀人才的吸引力、支付能力和流动资金、盈利能力。
　　这六个标准，是一张企业的体检报告表。
　　我们光了解健康状况还不够，还需要知道该如何改善体质，如何锻炼。我认为改善企业健康的三个比较主要的因素是战略、节奏和人。
　　战略
　　我们必须对自己的企业提出五个哲学上的终极问题：我是谁？我在哪里？我要去哪里？我能做什么？我不能做什么？这是一个企业安身立命之本。只有明确知道自己的定位，才能够制定出相应的发展战略。
　　这五个问题的答案很复杂，即使对企业特别了解的人，也很难在短时间内给出答案。
　　这里面涉及到的项目太多。市场定位、目标客户群、行业动态、企业自身的长处和短板，林林总总，需要一个长期的调研过程，才能够有一个全局的理解。我不是说回答了这五个问题就一定成功，但不回答这五个问题的企业一定不会持久。
　　回答上面的问题，除了知道自己要做什么，很重要的一点就是还要搞清自己不做什么。
　　很多人对企业养生之道有一个误解，认为我只要扩张，就是养生。这是不对的。把企业做大，并不代表能把企业做强。就好像一身肌肉的健美冠军和寿星之间不能划等号。
　　短期来看，我们确实可以制订一些让企业迅速壮大的举措，用一些单纯的增长数字来取悦老板或董事会，但却无法让企业保持可持续性发展。我见过太多企业，在发展初期劲头十足，但没过几年就陷入危机，甚至破产。究其原因，正是因为他们混淆了“做大”和“做强”之间的区别，缺乏前瞻性和全局眼光，只顾盯着增长数字而忽略了其它因素。
　　必须要指出的是，战略和目标不可混为一谈。
　　有的企业老板，一提战略就是“超越XX”、“打败XX”、“N年内做到行业第一”等口号。这是目标，不是战略，本质上仍旧属于一种同质化的竞争。战略体现出来的，是企业与竞争对手的不同，以及根据这个不同所衍生出的独特策略。简单来说，我们要做的是自己，看的是市场与客户。
　　还有一个重要方面就是，发挥自己的优势，以及如何取长补短。每个企业都有自己独特的优势，有自己的DNA，我们要做的就是如何最大程度地发挥这个优势。
　　对于企业的短板，我们通过寻求战略合作的方式，取他人的长来补自己的短。
　　我们有很多很好的战略合作伙伴，他们各自有自身独特的优势，跟他们的合作，使施耐德在行业上、市场上和对客户的服务上做得更好。
　　节奏
　　缺少战略，企业会变得弱小；但企业的死亡，一定是死在节奏上。
　　所谓的节奏，是指“以我为主”，始终把握着公司在市场上的位置和方向，不被其它东西干扰。《选择卓越》中说：“你是否成功，取决于你的选择。而选择的关键，就在于节奏。”
　　譬之于人体，就是你的消化能力。你是否健康，取决于你吃什么东西，而吃什么东西的关键，就在你是否能消化成营养。市场高潮期不贪吃冒进，低潮期不固步自封，不随波逐流，这才能真正做到“以我为主”。
　　西南航空就是保持节奏的典范。它的经营策略非常稳健，避开与其它航空业者的竞争，选择与地面运输业竞争，坚决不买大型客机、不飞国际航线、不与其它航空公司联营，永远按照自己的节奏和步调行事。它一方面要求自己每年都实现盈利，即使在整个行业都处于亏损时，同时强调在景气时期保持克制，避免扩张过快，损及公司的盈利和文化。
　　在9·11后航空业面临长期困难的大背景下，西南航空还是创下了连续30年盈利的不俗业绩。
　　我们可以看到，许多百年老店会始终以自己为主，坚定不移地执行着既定策略，顺境不骄纵“守”得住，逆境竭力坚持不妥协，保持稳定的节奏。
　　今年3月20日，某太阳能电力公司宣布破产，这代表了光伏业的低迷。为什么一个在2006-2011年收入由44.9亿元飙升到202亿元的明星企业，会发生这样的事？
　　因为它失去了自己的节奏，不顾市场规律和企业自身实力开始冒进，多头出击。比如其在2007年投入非晶硅薄膜电池生产线，结果后来发现没有竞争力；再比如未能准确预测到光伏行业隐藏的危机，利润率破零，造成发电越多，亏损越多的尴尬局面。这是一个典型的拼命变大结果未能变强的企业失败案例。
　　人才
　　一个人的生命有限，一个企业的生命却可以无限。只有不断有新人加入，企业才能够永葆青春。公司必须充分利用自身优势和公司文化，建立人才管理机制，通过人才本土化、国际化、多元化的一系列培养计划，不断提高内部人才专业能力、管理能力和创新能力，建立人才梯队，吸引并留住人才，这才能成为企业发展的原动力。
　　所以，如何才能够吸引人才，发展人才，留住人才是企业长寿的关键秘诀。
　　识别人才，一般是通过三个方面：Head\GUT\Heart，译成中文就是头脑、胆略和心胸。用头脑去制订策略，用胆略去推进实行，用心胸去网罗足够多的人才为己所用，尤其最后一点特别重要。
　　在人才培养上，施耐德有一个3E理论，即education（培训）－从课堂学、Exposure（展示）－跟别人学和Experience（经验）－从做中学。我们认为在人的成长和发展过程中培训的效果只占10%，指导和展示占20%，而最大的成长机会(70%)来自让员工有更多的实战经验。所以培养人才最好的方法是给他一个实战的舞台。
　　留住人才，企业必须善于吸纳与你不同的人，要能容忍和包容。海纳百川，有容乃大，正因为包容，所以才会开放；正因为开放，所以才会信任。施耐德电气敢于进入中国，敢于任用包括我在内的这么多中国人在关键位置，敢于让施耐德电气成为本土化最成功的外企之一，这就是包容的力量。
　　在施耐德进入德力西以后，有一次采访，我把胡成中（德力西集团董事局主席）拉到身边。他说他是来做陪衬的，我说不是，老胡你才是真正的主角。你的包容和心胸，让我们两家企业的磨合变得无比顺畅，成为外企民企合作的典范，值得所有企业老板去学习。
　　以上三点，就是我所理解的企业养生之道。
　　从长期来看，我们必须从整体上去把握，把企业视为一个有机整体，它的种种要素互相影响牵制。我们应该审慎、细致地关注企业状况，就像是一位医生，遵循一个特定的检验体系，定期为病人检查身体，并针对隐患或明症进行预防与治疗。惟有如此，才能确保企业持续健康。