▲沃尔玛将提前支付股息

沃尔玛（Wal-Mart Stores Inc）发言人哈格罗夫（Randy Hargrove）11月19日称，该公司将于年底前支付下一季度股息，因为这符合股东的最佳利益。
　　哈格罗夫在写给MarketWatch的一封邮件中称，“尽管政府和国会之间正在就‘财政悬崖’问题进行谈判，但沃尔玛董事会认为，在接下来的几周内，复杂的财政和联邦税率问题可能仍无法得到解决”。
　　当天早些时候，沃尔玛表示，将于12月27日支付每股39.75美分的常规季度股息，而非早前预定的1月2日。
作为道琼斯工业平均指数（Dow Jones Industrial Average）成份股公司，沃尔玛股价在最近交易中上涨了0.8%。

　　▲嘉能可股东赞成与超达合并

据悉，大宗商品交易巨头嘉能可国际公司（Glencore International PLC）的股东11月20日投票赞成与矿业公司超达（Xstrata PLC ）的合并，该合并将会产生世界第四大多元化矿业公司。
　　嘉能可在召开全体股东大会后发布的一份声明中称，99.4%的股东赞成与超达进行全股票合并（all-share merger），股东们还投票赞成了其他决议，如更改公司名称和授权分配普通股。
　　今年早些时候，超达的股东们倾向拒绝该合并提案，但是现在看起来，已愿意接受合并。
　　超达的第二大股东卡塔尔控股公司（Qatar Holding LLC）上周（11月12日-18日）称，会支持该交易，这为两家公司的合并扫除了障碍。

　  ▲宜家承认曾利用前东德囚犯生产家具

据报道，德国安永会计师事务所日前公布的一份调查报告称，“前东德政府曾勒令政治犯生产家具，以满足宜家的订单。”瑞典家具巨头宜家家居经理珍妮特·史基杰摩斯11月16日也承认报告内容属实，并对此表示“遗憾”。
安永会计师事务所为撰写报告，查阅了宜家家居的档案文件及前东德历史档案，并访谈了约90名见证者，对象涵盖宜家家居员工、犯人及目击者。该报告称，25年甚至30年前，东德政治犯与罪犯曾参与家具配件或家具的部分生产，而宜家家居的正式合同是与东德国有企业签订的。
　　这份报告出炉后招致受害者的强烈批评。《明镜》周刊说，东德受害者援助协会认为该报告是宜家家居搞的一场秀——调查本身不够科学，竟然出自一个收费的商业研究机构。“安永是宜家聘请的调查机构，其公正性和可靠性令人怀疑。”协会副会长罗兰德·舒尔茨说，应聘请专门研究该领域问题的柏林自由大学的历史学家和政治学家进行调查。据称，该协会正在帮助这些受害者向宜家家居索赔。
　　《图片报》称，强迫劳动是东德刑罚制度的一部分。一般来说，囚犯都要为国内外企业工作，有人估计约有10万名政治犯接受过强制劳动。他们的工作条件比较差，房间没有窗户、吃劣质食物、卫生条件糟糕……许多人因此得病。宜家家居并非唯一“受益者”，西方不少知名企业都用过廉价劳动力——东德囚犯。

▲瑞银前魔鬼交易员被判犯有欺诈罪

　　英国法庭陪审团11月20日认定，导致瑞银巨亏23亿美元的前魔鬼交易员阿杜博利，在一项欺诈罪指控上罪名成立。
　　一年前，阿杜博利因为违规交易致瑞银巨亏23亿美元而被捕。当时，这桩违规交易致瑞银蒙受巨额损失的同时也将这家瑞士最大银行推上风口浪尖，如此高的损失也使阿杜博利成为史上第四大魔鬼交易员。


▲夏普3000员工主动离职

　　日本老牌电器企业夏普日前宣布，通过裁员削减成本的行动正在进行。公司透露，目前约有3000名员工主动提出离职，远超公司原计划裁员2000人的目标。夏普同时估计，由于裁员计划增加成本，公司第四季度将录得253亿日元的特别损失。
　　早在9月就有消息称，夏普拟通过裁员及出售资产等方式进行重整经营。另外，公司还表示力争在2013财年扭亏为盈，净利润目标锁定为146亿日元。

▲惠誉下调松下索尼评级至垃圾级

　　国际评级机构惠誉11月22日表示，已经将日本电子企业松下和索尼的信用评级下调至垃圾级，资产负债表表现不佳以及在全球电子市场地位下降是降级的主要原因。
　　惠誉的决定使这两家苦苦寻求扭亏为盈的日本电子业巨头遭受了最新一轮冲击。据悉，惠誉把松下的评级下调两级至BB，把索尼的评级下调3级至BB-，评级展望均为负面，意味着今后可能进一步下调评级。

管理视点

李锦记：华人企业家族治理制度探路者字号

华人家族企业在向现代化管理迈进的过程中，常常面临着一些难以摆脱的思维和行为的束缚，例如，股权的封闭、集中，强烈的以家族为核心，难以借助规模经济作为企业发展的核心优势等，正是这样的家族特点，使得华人家族企业的长久传承难上加难。
　　香港李锦记是华人社会中少见的长寿家族企业，从第一代创始人李锦裳1888年创办至今，120余年成功传承和创业的经验为华人家族企业的代际发展提供了有益的借鉴。李锦记创业活动的持续以及家族价值观的建立，使其突破了华人家族代际传承过程中的阻碍，度过了两次家变危机，历经四代，从最初的手工家庭小作坊发展成为在员工近5000人的大型企业集团，实现了区别于西方的华人企业跨代创业成长。
　　历史上曾遭两次家变
　　李锦记集团起源于李锦裳1888年在广东珠海南水创办的李锦记蚝油庄。一个偶然的机会，李锦裳熬干了蚝却得到一锅香气四溢的蚝油。从此挂出“李锦记”的招牌熬制蚝油。
　　在李锦记蚝油的早期声誉建立起来之后，1902年的一场火灾将蚝油庄付之一炬，李锦裳举家南迁澳门，二次创业，在澳门立足。年迈时，李锦裳将生意交给三个儿子共同经营。1920年李锦裳辞世后，财产由三个儿子均等继承。在老大无心经营的情况下，业务主要由另两个儿子负责，产品线从单一的蚝油向其他调味品扩展，业务实现了跨地域的扩展，将市场和生产扩展到香港。
　　随后，第三代陆续加入了家族业务。老大和老二的儿子较早加入，老三的长子李文达独立在外经商，直到父亲退休后李文达才受邀加入家族业务。当第三代进入生意后，李锦记一度步入创业停滞期。由于李锦记一直走高档路线，普通市民买不起，只有较富裕的人才能享用，直到20世纪70年代，仍然维持手工作坊式的生产，员工不过20余人。回到家族企业后的李文达有意推出大众化的产品，提高产品销量，但与几位堂兄弟经营观念相左，难以施展创业抱负。
　　1972年，李锦记发生第一次家变。老大和老二两兄弟的子女因与李文达的经营观念冲突，意欲把老三李兆南的股份买下共同经营，而李文达极力支持父亲进行反收购，把另两房的股份买过来。最终李兆南在儿子的协助下以460万港元收购了其他人的股份。李文达成为公司第三代掌门人。
　　随后李文达邀请弟弟一同回来发展生意，并主动把名下的股份分出可观的一部分给弟弟。这之后，过去只有达官贵人才吃得起的蚝油很快在美国、欧洲、东南亚等地进入千家万户和普通餐馆，成为大众生活的必需品。李锦记逐渐成为全球知名的华人品牌。但10年不到，1980年，由于弟弟患病，兄弟俩产生分歧，弟弟要求清算股权。高昂的索价导致双方不得不对簿公堂。最后李文达以8000万巨资收购弟弟股份，却使企业一度陷入财务困境，无法投资兴建工厂，李文达陷入内忧外患。从1980年开始，家族第四代应李文达的召唤，从国外留学回来后先后加入李锦记，此时两代人共同努力，迎来了创业大发展的时期，实现了“有华人的地方，就有李锦记”的早期创业目标。先后加入企业的第四代开始在多领域成为领军人物。
　　在李锦记早期的发展历史中，家族更多的是依靠天然的血缘关系来维系、激励、促进家族成员在事业上的相互合作与扶持。李锦裳辞世后，第二代携手创业但未逃脱分家的困局，第三代又再一次分家清算，两次家族分裂之后，第三代掌门李文达深刻体会到了家和万事兴的重要性。李锦记开始逐步尝试利用家族文化价值体系来维系成员间的密切合作和利益共用。
　　目前成长中的第五代已经有14位成员，为着眼未来实现创业家族的梦想，近年来家族建立了家族委员会，并将家族共有的价值取向、规范、行为准则加以正式化。最终，在公司治理之外，李锦记的正式治理和非正式化治理愈加清晰起来。
　　建立家族委员会：从“我”到“我们”
　　2003年，李锦记建立了家族委员会。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成，其成员包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。李锦记的家族委员会关注家族宪法的完善、家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。从2003年坚持至今每季度一次(4天)的会议已成为委员会主要的沟通机制，每次会议都由委员会成员轮流主持。家族委员会承担着李锦记家族治理中的两个重要职能：
　　第一，作为家族内部沟通的主要平台。所有家族成员，包括不持股、不在董事会或企业任职的家族成员都可以通过家族委员会来表达期望，提出意见。家族希望，即使家族成员脱离了企业，也能通过这个平台参与家族的活动，从而保持家族内部的团结。而家族对于促进成员之间的良性沟通，也从会议组织与规则上做了细致的安排。最典型的就是家族委员会会议。会议先用心营造轻松友好的沟通氛围，再逐渐进入严肃的话题，而在讨论关键事务之间，已先明确了行为规范，可接受的行为包括“我们大于我，坦诚表达，建设性回馈，畅所欲言、积极争论和对事不对人”，不可接受的行为则是“负面情绪，一言堂，我就是这样，言行不一致和人身攻击”。这种团队沟通和集体决策的安排较多借鉴了无限极中国有限公司在经营中探索出的“自动波”领导模式，其目标在于实现家族内部的“心一致，行动一致”。
　　家族第四代李惠森在《思利及人的力量》一书中提到，家族会议最关键的是主持人，这个主持人不仅负责会前策划、会中执行、会后落实，也要兼顾与会者的情绪和感受。而家族委员会的核心成员可以轮流做主持人。前一届主持人担任新主持人的“教练”，每一次会议后由所有参会者对会议和主持人进行评分，点评需要改善的地方。这样的一个变化，让大家走出自我的层面，站在“我们”的角度，从会议的效果出发，积极配合，这是一个从“我”到“我们”的过程。
　　第二个职能是通过分离家族决策和董事会决策，实现家族利益和企业利益的平衡。家族委员会是李锦记家族治理的最高机构，既在事务上平行于公司董事会，但又在结构上居于董事会之上。二者各司其职，家族委员会负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，然而公司董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以此保证董事会在考虑家族整体利益的情况下独立做出公司的战略决策。2006年家族聘请了职业经理团队进行管理，家族成员逐渐退出酱料业务经营。
　　家族治理结构：各司其职
　　1 学习和发展中心。负责所有家族成员的学习和培训，制定对成长中的一代规划培养方案，其中尤其关注家族价值观的传播。负责人由第四代成员轮流担任。
　　2 家族议会。从属于家族委员会，是全体家族成员(包括配偶)的沟通平台。根据需要不定期举行会议，讨论需要所有成员共同参与的家族内部事务，如每年一次的家族旅游。家族议会可由一名家族委员会成员提议，或由其他家族成员提议，经家族委员会批准召开。
　　3 “超级妈妈”小组。“超级妈妈”小组是专为妈妈们交流后代培养的经验提供的沟通管道，家族内所有的妈妈都参加。
　　4 家族慈善基金。主要负责家族层面的慈善事务，是家族承担社会责任的表现。
　　5 家族投资中心。负责管理家族在业务之外的其他投资，未来可能支持可行的新创业务。
　　6 家族办公室。是家族事务的常设性支持机构。
　　制定家族宪法：不让争斗痛苦重演
　　李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。家族宪法被确立为家族所有成员必须遵守的根本行为准则，包括如下关键内容：
　　1. 股权的继承和转让：家族宪法规定股东须具有李锦记家族的血缘，但不限男女。股东想要退出，股份由公司统一购回。
　　2. 家族成员的雇佣：家族欢迎家族成员加入家族企业，但必须在家族外的公司工作3～5年才能进入家族企业，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同;进入企业后工作出错也要受处罚。
　　3. 董事会：董事会成员由家族委员会在对业务有兴趣的家族精英中选择出任，可聘请外部非执行董事。主席由家族成员出任，家族委员会每两年召开一次会议选定董事会及各个业务的主席，主席可以连任。
　　4. 家族委员会、董事会与管理层的角色分工：李锦记家族在家族宪法中对家族委员会、董事会与管理层的功能做了细致区分，避免家族对企业的不适当干扰。宪法规定家族委员会主要关注家族价值观的强化，家族宪法的制定，协调家族关系和所有权问题，以及决定董事会的结构;董事会的主要职责是挑选企业高管，监督企业业绩，处理企业与社会的关系;管理层则负责企业战略的制定与实行，企业的日常运营，员工的考核与聘用，以及确定企业文化与员工准则。
　　尚在讨论中的家族宪法条款还包括第三代李文达与第四代5个儿女非正式的三条约定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。李文达注意到很多家族生意没落，完全不是因为自身能力问题，而是家族结构的混乱，因此与子女约定，违反后两条将自动退出董事会，仅保留股份，在家族委员会和企业决策中不再享有发言权和决策权。
　　李锦记制定的宪法是为未来而准备的，需要不断做出改变，每一次家族委员会会议都会对宪法内容做出一些调整，每一个条款的改变需要75%的委员会成员同意，在保证家族宪法的严肃性和稳定性的同时，也赋予其动态性和权变性。
　　家族价值观：“思利及人”和“永远创业”
　　李锦记家族重视延续和强化家族传统的核心价值观念。事实上，在没有形成正式的家族治理结构之前，李锦记就已经从文化入手来维护家族和谐，避免分裂悲剧重现，同时也通过文化激发共同目标和家族代代传承中的创业成长。在家族一代代创业的不断变迁中，李锦记确立了其文化中的两个价值观念：
　　一是“思利及人”。这是核心价值观。李锦记的第一、二代创业者在经营中一直秉持着理解顾客、合作互利的经营观念。李文达结合个人体会，从友人赠予的条幅中撷取了“思利及人”四字，提炼为治家和营商的信条。在父亲培育下，家族第四代吸引和领悟了其中的深刻含义，又将其解读为“换位思考”、“关注对方感受”和“直升机思维”(意为从家族的整体利益考虑问题)三个要点。充分感悟到“思利及人”价值的家族三四代共同将其确立为家族的核心价值观念。而“自动波”模式，对他人“爽”指数、“健康指数”和“压力指数”的关注就是“思利及人”的明显体现。
　　二是“永远创业”。这是李锦记在上述不断创新进取、突破自我、代代创业中所得出的珍贵体会。经历两次家变，凭着不懈的创业努力两次从负资产的困境中走出来的李文达，深刻体会到创业对于家族延续、企业成长的价值。他明确提出“守业是守不住的，只能不断创业、创新”，即“永远创业”的观点。“永远创业”的观念不仅在一代企业家中，更是在家族的后来人中。在“永远创业”的观念指引下，李锦记提出了“推广中国优秀饮食文化、宏扬中国优秀养生文化”的远大创业愿景，同时将家族传统的创业纪念仪式不断正式化和制度化，以持续激励后代家族成员的创业热情。李锦记多年来一直保持着独特而有效的创业精神传承仪式每年清明前后的“创业纪念”活动，这个有着50余年历史的创业纪念活动不再限于定期为先辈创业者扫墓，让家族成员重温先辈创业的艰难历程，更成为一年一度家族和旗下企业共同表彰创业者的大会，既激励现在的创业者牢记家族和企业使命、持续创业，也激励未来的创业者去发扬、继承先辈的创业精神。
　　家族第一，企业第二
　　李锦记健康产品集团主席兼行政总裁李惠森指出，家族企业传承的关键是价值观的传承，由于家庭成员之间的各种差异，要传承价值观也不是容易的事情。很多企业家现在考虑的是企业的延续，我们家族则认为家族传承更重要，首先是家族，再次才是企业，在这样的排序下，两者的价值观之间不会有冲突。所以家族中的每个人都把李锦记家族的长远发展放在首位，“我们”大于“我”，齐心协力，让祖业薪火相传。
　　李惠森说，我们的价值观的传递离不开“领导、系统和媒体”这三个要素。“领导”指的就是家长。上一代以身作则，通过实际行为教育下一代。“系统”是指我们的家族宪法和沟通机制。通过沟通，我们对价值观进行了清晰具体的界定，并建立了宪法，要求每位成员都严格遵守。“媒体”指的是家族成员沟通的平台，例如家族旅游、每年4次的家族委员会等，通过这些相互沟通的机会，我们实现了价值观的教育与传承。
　　所有冲突的产生原因都在于选择的不同，而选择的不同又在于价值观的不同。我父亲一贯注重家庭和谐，强调家和万事兴，所以他对一些行为做出了约定，如不准有婚外情等，如果犯规了，就要退出董事局。
　　李惠森说，对于决策，我们运用公平投票的形式。家族宪法在家族委员会成员75%的投票同意情况下才允许修改，其他议题则可以超过50%就通过，如果通过双方票数相同的情况，就以摇骰子的方式来决定。一切讨论的出发点都是希望做到协商一致、家族延续。
　　要使家族企业的价值观得以传承，家族成员间的充分沟通是非常必要的，同时应该制造机会让大家共同参与到家族和企业的活动中来，见证家族和企业的发展。我们每年都会组织家庭旅游，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，我们分享家族的快乐、责任、知识;在活动中，我们还有一个“轮流做主持”的机制，让大家参与的深度和积极性都更高。
　　李惠森介绍，在我们小时候，父亲去谈生意时就喜欢将我们带在身边，这样可以让我们接触到商业社会的处事之道，并把家族信奉的思利及人、双方共赢的理念潜移默化地传递给我们。有些供应商和我们合作已经历经了三代人，合作关系保持了近百年，这让我们倍感荣誉。我本人从美国南加州大学财务管理专业毕业，后从事过财务、人力资源及地产等方面的工作。当时家族酱料事业在兄长和姐姐的协助下稳步发展，而基于自己爱冒险，于是我便自己在家族业务外创业。我留意到健康饮食在高节奏的香港人中蕴涵着巨大商机，于是成立了连锁餐饮店“健一小厨”，随后成立了李锦记健康产品集团并专注于中草药健康产品。在这过程中，我都在个人爱好和企业需求中做出了很好的平衡，而我父亲也一路支持我的决定，并给了很重要的指导。
　　李惠森介绍，家族委员会由我父母以及我们五兄妹组成，共7人，轮流出任委员会主席一职，主席要按照家族事业现行状况选择议题，安排日程，并做好详细的会议记录。会议中涉及家族内部的事情，研究包括优化家族宪法等内容，以及交流彼此的家庭生活近况和孩子们的情况。我们每人都会预先准备好功课，从而促进委员会上的讨论，所有的讨论都以协商一致、家族延续为出发点，以投票形式决定家族的重要问题，从而促进家族的长远发展。
　　李惠森认为，家族、企业、个人和职业经理人共融的关键点是信任。信任有四个要素：诚实、动机、能力与成果。而在这四要素背后起支持作用的是价值观。统一的价值观是共融的关键，而信任是营造共融过程的关键点。