▲夏普酝酿额外裁员3000人

消息人士8月21日称，为了重组业务以遏制巨大的损失，夏普公司（Sharp Corp.）正考虑额外在海外业务中削减3000个职位，之前公司曾宣布在全集团内裁员5000人。
　　此举将使夏普共裁员8000人，占其员工总数的15%。
　　这次裁员可能通过将该公司在中国和墨西哥的电视制造工厂出售给台湾鸿海精密工业股份有限公司（Hon Hai Precision Industry Co.）来实现。

▲索尼宣布在瑞典裁员650人

日本索尼公司旗下的索尼移动通信公司８月２３日宣布，将从其位于瑞典南部城市隆德的总部裁减６５０名员工。
　　索尼移动通信公司目前在隆德共有大约２４００名员工。该公司目前正着手调整全球布局，计划在隆德、东京、北京等地的机构裁员大约１０００人，占员工总数的１５％。
　　索尼移动通信公司宣布，公司总部将于今年１０月从隆德迁往日本，但同时强调“隆德在索尼移动通信公司的战略中仍具有重要地位”。
　　索尼移动通信公司的前身是手机制造商索尼爱立信公司。瑞典爱立信集团今年早些时候将持有的索爱股份全部出售给索尼，索爱由此更名为索尼移动通信公司，成为索尼的全资子公司。

　　▲越南金融大亨因非法交易被捕

越南警方8月21日逮捕了该国金融大亨阮德建（Nguyen Duc Kien）,原因是他涉嫌在未获得适当许可的情况下非法经营。如果罪名成立，阮德建将面临2年的牢狱之灾。
阮德建是越南国内最大的私有银行——亚洲商业银行（ACB）的创始人，他持有越南国内多家银行的股份并且是河内足球俱乐部的主席。阮德建目前持有的ACB股份已经少于5%。
　　阮德建此次被捕再次引发了人们对该国脆弱的银行业的关注。受通货膨胀、货币贬值、全球经济低迷以及外商投资下降等问题影响，该国银行业的不稳定性加剧。澳大利亚国防学院越南政治专家塞耶（Carl Thayer）称，阮德建被捕对当地所有“超级富人”都是一个警示。人们普遍认为这些人以国家整体经济的不稳定性为代价，在经济的急速发展中获益。
　　塞耶同时认为，对这样一个杰出商人的逮捕，需要政府和越南共产党高层的政治支持。
　　这也意味着政府可能要兑现其改革银行部门的承诺。据报道，越南国民议会委员会8月21日晚些时候就银行业的坏账问题质询了越南央行行长阮文平（Nguyen Van Binh）。
　　阮文平表示，ACB不会因为阮德建被捕受到影响，但是他强调称，越南银行业现在面临严峻的问题，一些银行的不良贷款率高达60%。“有的银行根本没有资本金。”阮文平表示。

　　▲VIE结构成为中国企业软肋

FT评论家8月23日联合撰写文章指出，中国最大的私营教育机构新东方(New Oriental)靠英语考试培训赚钱。过去5年中，新东方营收每年增长约40%。然而，新东方在美国上市股票的股价又跌回了2009年初的水平——这都“得益于”浑水研究公司(Muddy Waters Research)的调查，它对新东方旗下一些学校的所有权和财务报表合并情况提出了质疑。调查再一次令“可变利益实体”(VIE)结构受到质疑。在赴海外市场筹资的中国企业中，采取这种结构十分普遍。
　　在质疑声中，百度(Baidu)、携程(Ctrip)、新浪(Sina)和人人网(Renren)也因各自的VIE结构而可能面临诟病。上世纪90年代，一些律师为设法避开“敏感”行业对外商投资的限制而发明了VIE。因为觉得资本有利于新生的互联网行业发展，当局采取了睁一只眼闭一只眼的态度。在VIE结构中，至少要有一家中资本土企业、一家离岸控股公司和一家外资企业。
　　有些VIE结构风险更高一些。但在任何情况下，由于外汇管制，企业不能将在中国取得的利润转移到国外（不允许分红）。外国投资者无法利用在岸资产。创收实体多样化使得人们很难拆解合并后业绩，而管理结构对实现良好治理和促进投资者参与也没有多少帮助。
　　腾讯(Tencent)等一些在香港上市的企业已经在与港交所密切合作，以降低风险。除非在美国上市的其他一些企业学习这种做法，否则这些企业还是容易受到攻击。然而，要说服企业学习这种做法将不是一件容易的事情：中国企业的管理者喜欢VIE结构带来的自主权。前景广阔的中国企业能在美国股市上要求高额溢价的日子已经一去不复返；要想获得高额溢价，中国企业如今必须进行结构重组，否则就只能离开美国、另寻他地。

管理视点

如何让绩效管理“空降”成功

有关专家认为，绩效管理是企业管理中的一个永恒话题，企业管理者们都在绞尽脑汁地想办法加强与完善企业的绩效管理，但是很多公司绩效管理结果还是很不理想。即使有的公司请了战略管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。
　　企业管理的核心是战略管理，而战略管理的核心则是人力资源管理，人力资源管理的核心却是绩效管理。所以层层递进，最终还是回归本质，正如管理大师德鲁克所言，任何管理不在于形式，关键是看结果与绩效，不产生绩效的管理则是无效的管理。
　　让绩效管理能够有效的“空降”，不仅取决于企业经营的本身与本质，同时还要注重企业家的理念与支持，我们身边太多的案例可以说明，当初兴师动众的搞绩效，最终却以不了了之为收场。那么如何才能让绩效管理“空降”成功呢？
　　我们不妨从以下几个方面来进行探讨与剖析：
　　一、企业文化、价值观的认同与支撑
　　绩效管理能否被所有管理者认同与执行，关键要看所处的企业文化是什么？价值观导向又是什么？这二点非常重要，为什么很多绩效考核只有KPI考核指标，而没有企业文化与价值观考核指标，原因在于企业不重视或者根本就没有企业文化，更谈不上什么企业核心价值观，所以大家为了绩效考核的结果，什么方法全用上，甚至违法、破坏团队建设、不顾企业利益的行为时有发生。最终是员工个人得益了，而企业经营上却受到不同程度的伤害。
　　也许很多老总会问，什么是企业文化，企业文化有什么用？我就是企业文化。光有企业文化，公司不赚钱，有用吗？我想诸如此类的问题很多经理人一定有所见遇。不明白什么是企业文化、核心价值观，最终导致在实施绩效管理中，也就不懂得什么是关键指标、什么核心指标，应该考什么指标，应该放弃什么指标。
　　绩效管理的出发点一定是基于企业文化与核心价值观而采取相配套的考核管理方法。文化与价值观告诉我们什么是企业需要的，什么是企业禁止的。员工认同企业的文化与核心价值观，绩效管理只不过是在二者的基础上放大并完善与改进，从而达到，企业要什么，员工按什么需求去努力，企业与员工形成相互支持与校正的一个良性的发展过程。
　　二、企业战略与目标的清晰程度
　　为何出现部门绩效与员工个人绩效很好，但企业经营目标却最终未能达到？原因在于企业没有将总体目标与战略进行层层分解，企业总目标与部门目标、个人目标脱节，未能形式上下目标环环相扣，从而导致下面的目标达成，但上面的总目标没达成的现象。既然是战略目标就一定有所取舍，不是所有员工的绩效都与企业战略挂钩的。企业应当抓住与企业战略目标相关联、相密切的部门与关键指标。
　　企业战略目标的制定不能停留在口号上，更多的要落实在书面与执行上。要通过各类管理沟通的会议向管理人员及员工进行传达，要让所有员工知道企业处在什么阶段，目前需要向什么目标进行前进，企业自身有什么，缺少什么，员工需要什么样的胜任能力与技能。企业高层要对战略与目标进行制定、决策、宣传，中层干部则需要组织协调将企业战略与目标进行分解、考核、落实，基层员工只要按正确的指令与方法、流程进行执行、操作、反馈。三者角色的定位与有效分工方可确保企业战略与目标有效实现。
　　三、公司老总的支持与业务部门的配合
　　常常听到公司老总说的一句话，绩效管理做不好就是人力资源部的工作没有做好。因为绩效管理是人力资源管理中的一个功能模块，也是HR管理者的职责。此话刚听，感觉似乎有点道理，但实践证明这是一个重大的错误与误导，如果有这样的一个管理理念，那绩效管理一定形如虚设。一个CEO、一个业务部门经理首先是人力资源管理者，其次才是业务领导者。万事皆由人来完成，所以管理人、理顺人、安抚人是任何管理活动的基础。
　　绩效管理不是由人力资源部独立完成，它是由公司的一个整体团队合作、配合、支持的共同体。绩效做的好不好，要看高层领导支持力度、授权大不大，绩效管理的科不科学，关键要分析领导者有没有科学的理念与意识。
　　企业为什么要做绩效？什么时机做绩效？做绩效管理不能简单的认为就是发奖金与扣工资，为什么在同等条件下的员工调薪或晋升的时候你会纠结？同样，一个员工工作胜任力有问题，工作态度有问题，辞退的时候，企业总会担心这，担心那呢？就是我们没有衡量的标准与考核的依据。让业务部门与公司高层深刻理解绩效管理给他们能带来什么？对企业、对部门、对员工管理起到什么样的作用。高层的支持与业务部门的配合，HR中间的协调，绩效管理定能有声有色的进行与落地。
　　四、绩效管理工具与方法的选择
　　一谈到绩效管理工具，众多经理人甚至老总一定能够说出好多种方法，但真正能够在企业管理中落实执行的并不多，为何这样？因为大家并没有搞清楚绩效管理工具背后的含意与文化差异。中西方在管理上本来就存在差异。所以别人的管理模式与经验我们可以借鉴，但绝不可以照搬照抄。
　　绩效管理的工具与方法如：目标管理（MBO）、360度考核、KPI、BSC、KRA  EVA等等。这些考核方法分别适合那些层面的人，不是所有员工都适合360度考评的，也不是所有人都适用BSC考评的。
　　关键业绩、目标管理
　　好的绩效管理工具可以帮助员工士气大增、业绩提升，反之则让管理者面临种种困境与管理难度，最后只是为了绩效考核而考核，填填表格、写写总结、打打分，流于管理表面的形式，而失去绩效管理的本质与意义。
　　五、业务流程与管理系统的顺畅性
　　业务流程与管理系统不完善，可以通过绩效管理推动前进，但绝不可以完全改变或替代，因为绩效管理不是万能的管理法宝，实施绩效管理前期需要梳理企业内部的业务流程与建立各类管理机制，比如：（1）企业内部职级管理体系，职级告诉我们谁向谁汇报，考核重点与指标也各有差异，同时指导我们谁考核谁；（2）岗位说明书，首先要知道各个岗位做什么，需要具备什么任职资格条件，考核重点又是什么。通过绩效考核管理要求员工做到什么程度与标准。（3）目标分解的管理体系，谁来制定总目标，谁来分解子目标，谁来执行具体行动目标，通过什么渠道来宣传目标，目标与考核指标的区分性。有了这些流程与系统的支撑，绩效方可让员工发挥内在的潜能与工作积极性。
　　六、激励机制的保障及时、有效性
　　绩效管理的前期准备工作全具备了，但最后的一个环节也至关重要，更不可忽视与忽略。根据马斯洛的需求理论分析，分不同层面的激励与管理，员工方能具有可持续的热情与动力。绩效管理的最终目标需要通过精神与物质激励相结合的方式实现。为何当初兴师动众，结果却不了了之而收场，原因在于没有很好地将激励与处罚手段有机结合，让能人更能，让不能的人变能，让改变不了的人走人。
　　军事所言：兵马未动，粮草先行。说得就是要让士兵放心，保障有力，解决生存后患之忧。激励同样如此，要让员工看到希望，不论薪酬标准、职业规划一定要与员工发展紧密联系在一起。有投入才有回报，绩效管理与激励管理合二为一，最终实现组织与员工共赢。所以，绩效管理的本质就是通过目标的管理、过程的辅导，结果的应用，有效的实现组织目标，从而成就个人价值。
　　通过以上一些纬度分析，大家可以对照自己的企业所处在哪个阶段，实施绩效管理之前可以先完善企业内部管理与流程，正如“磨刀不误砍柴工”所言，不会因磨刀花费的时间，而耽误了砍柴。事先充分做好各项准备，过程进展才会更快、更好、更有效率。

信息化建设

我国将加大对物联网企业税收政策支持

　　工信部8月20日正式发布的《无锡国家传感网创新示范区发展规划纲要（2012—2020年）》称，我国将加大对示范区内物联网产业的财政支持力度，加强税收政策扶持；同时，推进物联网企业通过资本市场直接融资。
　　《纲要》提出，到2015年，无锡示范区拥有一批具有自主知识产权的物联网核心技术，形成具有国际竞争力的产业集群，基本形成结构合理的物联网产业体系，实现一批重点领域的典型示范与推广应用，构建一支高素质人才队伍，促进物联网标准化工作。
　　其中，要建设一批国家级、省级和市级研发机构和企业技术中心，聚集一批技术和产业优秀人才，突破一批重大关键技术，制定一系列技术标准，打造一批知名品牌。并培育多家年销售额超过10亿元的物联网企业。
　　根据《纲要》，未来，物联网产业需要在感知技术、传输技术、处理技术和共性技术方面取得突破和创新。譬如，要重点加强智能和微型传感器、超高频和微波RFID、地理位置感知与导航终端、多功能传感设备、智能仪表等技术的研发与应用。
　　《纲要》明确，要综合运用贷款贴息、保费补贴、风险补偿等手段，促进金融机构加大支持物联网企业发展的力度。积极开展非上市股份公司股权转让试点，推进物联网企业利用资本市场开展直接融资；支持示范区内符合条件企业通过发行债券融资。
　　《纲要》称，要加大物联网产业的应用力度，为此，《纲要》提出，将在示范区内实施八大重点应用示范工程：智能制造应用示范工程、智能电力应用示范工程、智能物流应用示范工程、智能交通应用示范工程、智能安防应用示范工程、智能环保应用示范工程、智能医疗应用示范工程和智能家居应用示范工程。
　　《纲要》还提出了一系列保障措施。其中包括，要落实国家支持高新技术产业和战略性新兴产业发展的税收优惠政策，无锡示范区内符合条件的物联网高新技术企业、科研机构，可以按规定享受相关税收优惠。结合物联网的特点，研究完善鼓励创新、引导投资和消费的税收支持政策，将现有软件和集成电路、高新技术产业等有关优惠政策逐步延伸到物联网领域，在无锡示范区内先行先试。