国企商业模式创新：

客户比商品重要

《中国经济周刊》：“效率低”一直是外界对国企的普遍质疑，为此，管理创新也是国资委和国企一直主攻的堡垒之一。山东省国资委2007年率先在国企推行“对标管理”（即对比标杆找差距）。您当时为何做此选择？

谭成义：国有企业管理创新就是探索科学管理的模式。过去企业管理模式是单体式推进，如降低成本就提倡“一度电、一张纸、一分钱”的节约式管理，不是一个综合运筹的模式，没有解决企业的发展导向问题。

欧洲的阿赛洛集团是一个百年企业、世界第二大钢企。2006年，我到阿赛洛集团考察，感觉我们的国有企业和人家差距很大。让我非常震撼的是，他们的研发中心还研究易拉罐生产技术！据他们介绍，有一部分钢铁是被客户购买用于制造易拉罐的，但易拉罐生产企业没有研发能力，无法更好地利用他们的钢材，所以，他们就主动进行易拉罐的技术研发。你买我的钢材，我就无偿提供你技术。你的成本低了竞争力强了，销量也多了，利润就多了，势必买我的钢材也多了。这就是客户的价值！

企业的管理创新，很大程度上也是商业模式的创新。商业模式创新对于国企转变发展方式具有重要意义。我们天天讲以市场为导向，市场的终端不是商品而是客户。去年我们开始在省管企业推行商业模式创新，就是要树立为客户创造价值的理念，以商业模式创新为总抓手，引领企业加快转方式调结构步伐，构建市场竞争新优势。

2007年，我们在山东国有企业全面推行对标管理，就是通过与先进的管理理念、管理方式的对比，进一步查找差距，使我们的特长和优势实现最大化。

用人机制

是阻碍国企发展的致命问题

《中国经济周刊》：以您的经验看，目前的国企改革中，最大的瓶颈在哪里？

谭成义：国有企业，最难破除的瓶颈是用人机制，这是致命的问题。内生动力不强，关键是用人机制僵化所致。当前，国有企业的党政干部只要不违法、不违纪，怎么也能干到退休。国有企业也是企业，市场对你来说是无情的，你却用似乎“有情”的方式来管理企业，这是不匹配的。所有的国有企业都面临这种问题。市场优胜劣汰准则是残酷的，市场不相信眼泪，不恩赐庸人。用人机制如果不改革，国有企业早晚得死。

解决用人问题，必须树立市场化理念，需要引入市场化的竞争模式和科学的绩效考核评价方式。

首先，国有企业经营管理层必须向职业经理人转变。怎么实现这种转变？我曾讲过，企业负责人必须具有浪漫和时尚的素质。浪漫要富于幻想，想别人不敢想、想不到的事情；时尚就是要勇立潮头，引导潮流。只有建立职业经理人的机制，才能形成企业淘汰管理者，而不是市场淘汰企业的局面。

我住的社区里有几个钢材经营商，他们说，前几年钢材市场好，主要任务是求企业领导，批到条子就能挣钱；而现在企业领导反过来求他们多销售钢材。现在绝大多数行业产能过剩，如果总是坐等市场的如此循环，不强化调整，不通过技术创新重新占领市场，企业是没有希望的，终有一天会被淘汰。作为企业的负责人和经营管理人员必须有相应的素质才能适应这种白热化的竞争。

其次，国企必须创建能实现可持续发展的管理模式。包括考核、业绩评价，以及内部的改革措施、经营模式。要着力加强综合管理模式、战略管理、集团管控、商业模式、人力资源管理、全面风险管理等重点方面的探索创新。

第三，国有企业必须建立市场化的分配机制。现在大多数国有企业在分配问题上没有实现市场化，薪酬该高的没有高上来，该低的没有低下去。国企的门卫，有的能拿5000元工资，而民企的门卫可能也就拿到1500元工资；我们的技术经营骨干该拿高薪却拿不到。长期下去，不但高层次人才进不来，还会造成现有人才流失。因此，近年来，我们不断深化劳动用工制度和薪酬分配制度改革，大力推行全员业绩考核制度，把考核结果与职工流动、职级升降、薪酬增减紧密挂钩，就是要建立市场化机制。

市场化机制，就要真正跟市场接轨，各种生产要素，都要由市场来调节。但目前国有企业还做不到。有人给我提意见，说太理想化。今天看，这可能是一种理想，但是我们的工作必须朝着这个方向一步一步地向前走，绝不能倒退，这非常重要。一定要破除国有企业体制机制等束缚，真正按照市场模式来严格管理企业、经营企业。

《中国经济周刊》：怎样才能够让个人责权利有一个很好的挂钩机制？比如国有企业负责人的薪酬该怎么定？

谭成义：对于国有企业负责人来说，其付出、风险与收入是不匹配的。山东国有企业负责人年薪平均在40多万元，属于中上游。但薪酬制度改革还要向市场化推进，下一步我们将大力推行职业经理人制度。传统意义上的企业干部，你在这个企业不行了可以换个企业继续干；职业经理人就不同了。

《中国经济周刊》：市场化的标准是什么？是参考上市公司？还是……

谭成义：对，除参考上市公司标准，主要是协商确定，薪酬与绩效挂钩，完全按市场化运作。这从内部打破了传统的任用格局和薪酬意识，内生动力明显增强。

《中国经济周刊》：这种用人机制，是国资委决定的吗？

谭成义：国有企业领导人员的选用方式是组织部门确定的，不是国资委决定的。但是，用市场化方式选人是允许的。2009年8月，李源潮同志在全国国有企业党的建设工作会议上明确提出，“大力推进企业人事制度改革，创新企业领导人员选拔机制”，“创新方式，按照民主、公开、竞争、择优原则，加大竞争性选人用人力度，使公开招聘、竞争上岗逐步成为选拔国有企业经营管理人员的重要方式。”目前，我们正在积极探索。

《中国经济周刊》：这种方式选用的经营管理者还有行政身份和行政级别吗？

谭成义：没有行政级别，完全实行竞争，干好了留用，干不好下去。但现在还没有完全做到。

同样的人，通过不同方式的选拔，效果大不一样。山东黄金集团推行内部用人体制改革，一位原任命制的部长通过竞聘重新担任部长职务，我问他，通过竞聘方式当部长与任命方式当部长，最大的区别是什么？他说，过去任命方式当部长，我只要不犯错误就能干，当个听话的部长就行了；现在竞聘当部长，头顶上有一把刀，承诺的事就得办成、办好，这把刀时刻在头顶悬着，压力大。

同一个人同一个位置，选拔方式不同则状态不同。不是国有企业的人不行，而是现有体制和机制有些问题。

当国资委主任，不轻松

《中国经济周刊》：作为山东省国资委主任，您对目前山东国企发展的状况是否满意？

谭成义：既满意也不满意。从这些企业发展的结果来说，总体上比较满意，规模、质量、效益大幅提升。但同时觉得忧患太多，又不满意，主要是创新的内在动力不强。常有人给我提意见，会议讲话表扬少、提问题多、批评多。现在我感觉离真正比较轻松地当国资委主任还远着呢。等到企业普遍内生动力强了、改革意识强了，我才会满意了、轻松了。但目前不行，有些工作还需要不断推着企业干、逼着企业干。

《中国经济周刊》：国资委“管人、管事、管资产”的职能定位，通常被理解为是一个权力极大的部门，当然职责也相应更大。以您的实践经验，如何才能做一个称职的地方国资委主任？

谭成义：至少要做到三点。

首先，要让企业认可。这一点很困难但很重要。一是自身要不断学习；二是要把企业的实情吃透；三是工作要适应企业的阶段特征。如果企业不认可，那会干得很累。这种认可不能靠权力获取，得靠你确实有认知能力，确实有所作为。

其次，要理解、关心和体贴企业。理解、关心和体贴企业，首先要理解、关心和体贴企业负责人。其实做国有企业负责人也是很累的。改革创新意识强的负责人，大刀阔斧搞改革，也惹来不少非议。因为改革必然触动一些人的利益，有的就会做些“小动作”。有的企业负责人感到很委屈。对这种情况，作为国资委的主任，必须辨别是非，对改革者给予全力以赴的支持。

第三，还要有胆略。看准了的事情就要大胆地去实施推动。当国资委主任不能只当原则干部，要敢于碰硬，敢于坚持，真抓实干。在这个职务上不容懈怠！（记者 杨眉 陈海东）