2012年全球经济震荡加剧，引发全球实体经济回归大潮。

作为全球制造业大国的中国，早在2011年年底中央经济工作会议上就指明了“牢牢把握发展实体经济这一坚实基础”的方向。

实体经济，中国的经济命脉。

危机来临，变革在即。

2012年12月8日，人民日报社主管、中国经济周刊主办的“第十二届中国经济论坛”将在北京隆重举办；论坛以“实体经济的回归与转型”为主题，通过政府、企业、学界和媒体之间的广泛对话，汇聚各界意见和智慧，探讨中国实体经济在后金融危机时代和全球新格局下的机遇和挑战，共创中国实体经济的繁荣与辉煌。

在第十二届中国经济论坛举办前夕，中国经济周刊先期推出“重振实体经济 探寻中国经济原动力”大型专题系列报道，通过对中央有关部门和地方主管领导、实业界精英等的专访，盘点和解读中国实体经济现状，探索中国实体经济转型路径，把脉中国实体经济未来走势，为中国实体经济的振兴建言献策。

“重振实体经济 探寻中国经济原动力”系列报道

身为山东国资掌门人的山东省国资委主任谭成义，当下面对的发展压力和改革动力似乎比以往任何时候都强烈。

山东是中国省级经济的前三强，同时其国企实力也位于全国前列。山东能源、山东钢铁、兖矿集团、山东重工等一批山东国企，目前已跻身国内外行业领先行列。但与此同时，在今年中国宏观经济下行的大背景下，国企的增速和利润等数据大幅下滑引来各界的担忧和纷争，山东作为国资大省，其国企的下滑速度甚至超过了全国平均水平。

一向低调的谭成义，近日接受了《中国经济周刊》近3个小时的专访。

面对近来国内外各界对中国国有企业的诸如“国进民退”、“国企用人机制”、“国企负责人薪酬”等焦点和热点话题，身为一名国企工作者和管理者，谭成义主任看似平静、不动声色的解释和解读中，暗藏理性、尖锐的回应与批驳；对美国等发达国家最新发起的旨在打压中国经济和中国国力的“国企红利论”这一新的国际竞争手段和政治化企图，他则表示了深深的不安甚至焦虑。

3个小时的采访中，谭成义主任不仅详述了国企在中国经济中的地位、国企对中国经济的国际竞争力和中国实体经济转型等战略目标的主导作用，以及国企自身管理机制和商业模式的改革与创新，同时也把地方国资委主任这样一个常常被外界误解为官僚、落伍的官方角色，给予了生动和具体的全新诠释：集实干与理论、实践与思考、改革与理性于一身的现代化的地方官员。

“国进民退”只是企业之间的转换

《中国经济周刊》：近年来，国企常常处于“国进民退”、“国企私有化”等复杂和艰难的舆论环境。您身为国资管理者，如何看待、应对这种复杂形势和这些棘手难题？

谭成义：在我国目前和未来相当长的一段时期，国有经济的发展和国有企业的改革，都是不可或缺的重要部分。主张“国进民退”也好，批评国有企业也罢，我认为，有些是不了解政治，有些是不了解真相。

从山东情况看，国有经济、国有企业主要分布在资源性、基础性的产业。相对国有企业而言，尽管民营企业底子很薄，但相当多的民营企业由于与国有企业协同配套，实现了带动增长。山东国有企业现在有几百亿、成千亿元的配套产品，都来自民营企业。国有企业与民营企业不仅仅是竞争关系，更是相互补充、相互促进、共同发展的关系。现在社会上所谓“国企发展了，民企就要垮掉”以及“国企与民企争利”的说法是种偏见。

所谓的“国进民退”，不能解读为国有企业发展了,民营企业就衰退。中国是一个由计划经济向市场经济转变的国家，国有企业的基础是多年形成的，我们要正视这个现实，具体到每个企业，既不能因为是历史形成的，就要走到底；也不能只要是国有的，就都要退出去。“国进民退”和“国退民进”，只是在某些领域、某些产业和某些企业之间的转换，而不是在国家范围内灭失一种所有制形式。

国有企业对我国经济社会发展的推动、带动作用是不可替代的。国有企业作为一种所有制形式的体现，有其历史渊源，有其发展的条件和基础。发展国有企业，是为了更好地提升我国经济的竞争力，更好地实现经济社会的健康持续发展，对民生和社会稳定也起到重要作用。例如前几年，全国许多地方都因缺煤而拉闸限电，既影响到经济，也影响了人民群众的生活，但山东没有，原因是政府调动国有煤炭企业的力量，解决了煤炭供应问题，保证了正常的发电、供电。如果山东的煤矿都是非国有企业，政府有权力要求他们这样做吗？现阶段，一些事关国计民生的资源性行业如果不掌握在国有企业手里，后果会很严重。再比如国家对房地产的调控，如果国有企业在房地产业中占重要地位，平抑效果是不是会好一些？！在党、政府和人民需要的时候，作为国家所有的国有企业，就必须承担责任。

外部董事制度提升国企决策科学化

《中国经济周刊》：您曾经说过，转变国有企业的发展方式，很重要的一环是改革和完善国企的决策体制，淡化个人作用。山东省国资委在这一方面是怎样做的？目前有没有达到这一目标？

谭成义：多数国企是从工厂制走过来的，早期实行的是党委书记领导下的厂长负责制；上世纪80年代实行了厂长经理负责制。无论哪种形式的负责制，都是一个人负责、决策。把一个企业的兴衰寄托在一个人身上是很危险的。

近年来，我们着力建立现代企业制度，核心是完善公司治理结构，重点是强化董事会和董事的作用，使每个董事敢于表达自己的真实想法和意愿，包括反对意见，以形成科学的决策运作体系。企业决策民主化程度越高，科学水平就越高，失误会最小，关键是改变过去的一个人决策。

山东国企实行了外部董事制度。外部董事不是国企传统意义上的干部，是国资委派出的，有的是退休的国企负责人，对业务很精通，重要的是不用看董事长的脸色行事。外部董事在董事会决策时敢于表达内心真实的意见，能有效减少董事会决策失误，使董事会的决策更加科学化。另外，我们还建立了向企业派驻财务总监的制度，目前已向60多户监管企业派驻了财务总监。

《中国经济周刊》：从理论上说，董事会是一人一票，但实际运作上会不会还是董事长一人说了算？

谭成义：如何强化董事的决策责任，是解决董事会决策民主化、科学化的关键。外部董事是解决国有企业“一个人说了算”弊端的重要措施。现在，企业董事会研究的事项，外部董事否决议题的案例很多，促使董事会提交议题审慎行事和事前充分沟通。

比如，山东某县县委书记，曾经找到某企业董事长，想让该企业重组当地的困难企业。董事长说，我没有意见，但我们实行了外部董事制度，我左右不了外部董事的意见。果然，这个议案在董事会上被外部董事否决了。县委书记又找到我，想让我给外部董事打招呼。我回复他，我们派出外部董事时就强调了，他们在董事会决策时，要表达内心最真实的意愿。我不能打这个招呼，否则就亵渎了外部董事制度。这个议案最终也没有通过。

对董事履职行权的责任落实了，评价方式科学，内部董事也能真正负起责任。有的企业没有派外部董事，但在决策时实行的票决制，这也是防止“一个人”决策的有效方式。

公司治理结构要真正实现决策科学化，董事长的素质非常重要。我不赞成“一把手”的企业决策体制，而是要求董事长从权力主导型向素质主导型转变。过去是权力主导型，所有的事情，最后都由董事长拍板。董事长坚持办的事项，其他董事也不好坚持反对，因为其他董事是作为副职角度履行职责的。现在，外部董事认可董事长的意见，才会投票同意。这就要求董事长要有良好素质。

《中国经济周刊》：国企的外部董事制度与上市公司的独立董事制度有何区别？如何才能避免“花瓶”现象？

谭成义：上市公司引入独立董事制度，动因是避免大股东侵害小股东的权益，重点强调独立董事要保持与大股东的独立性。独立董事都是上市公司自己选的，工作方式就议题讨论议题，企业深层次的问题了解相对少一些，能主动提出企业发展中的问题比较少，很大程度上是被动型的。

外部董事是与内部董事相对应的。外部董事与独立董事的主要区别是不独立于股东，由国资委聘任并对其履职情况进行考核评价，薪酬由国资委确定，与董事会和企业之间没有直接利益关系，根据个人判断发表意见、独立行使表决权、独立承担相关责任。外部董事要到企业调研，要善于发现问题，对存在问题要征询，对需改进的工作要提出议题，要主动工作发挥作用，这是很大的区别。

此前我们出台了有关董事的考核办法，下一步还要进一步强化，努力把董事的责任具体化。

目前，全省70多户监管企业试点外部董事制度，已向8户省管企业派出了18名外部董事。我认为外部董事必须占董事会的半数以上，派一个、两个发挥不了作用。否则，分不清是体制的问题还是人的问题。当然，全面建立外部董事制度还有个过程。