在全球经济一体化日趋加快、中小银行开展国际业务存在种种瓶颈制约的形势下，中小银行开展国际业务，必须多管齐下，建立一套行之有效的国际业务经营体系：建立独立的组织架构体系；设置科学的考核指标；创建新的销售模式；加强银行产品整合。 

        在经济全球化与金融国际化大背景下，国内金融机构如何开展国际业务正成为一个备受关注的话题。目前办理国际业务的银行有350家，其中国有控股银行5家，全国股份制银行12家，外资银行的分行44家，财务公司23家，而大多数是城市商业银行、农村商业银行和农村合作银行，共199家，是办理国际业务的“主力军”。然而，对中小银行开展国际业务的现状，绝大部分行领导并不满意，国际业务人员感觉很吃力，效益也不明显。是什么阻碍了中小银行国际业务的发展？出路在哪里？基于现状，可从哪些方面寻求突破？就这些问题，本报记者专访了著有《国际结算与融资的纠纷及其处理》和《贸易金融产品设计》、现任浙江民泰商业银行国际业务部总经理孙天宏。

       记者：您认为中小银行开展国际业务存在哪些瓶颈？

      孙天宏：当前，中小银行开展国际业务有五方面问题比较突出。第一，我国商业银行国际业务与西方商业银行相比存在较大差距，特别是中小商业银行，存在对外渠道狭窄、国际认可度不高、代理行建设困难、对外出具的信用文件信用证、保函接受度差等问题。

       第二，国内中小银行业务系统庞杂，营运成本和资金成本相对偏高。银行国际业务是一个相对复杂的业务体系，需要电讯、清算、交易等若干个子系统的支撑，随着业务扩大还需建立一个外汇资金补给和供应渠道，所有这些都需要一定的费用支出。

       第三，监管条件较高。城市商业银行外币营运资金一般为500万至2000万美元，在人民币持续升值、外汇存款增长乏力而自身吸纳国外低成本资金渠道有限以及严格的外汇管理新政等限制下，城市商业银行外汇资金补给主要靠国内同业之间拆借，直接导致资金紧张和成本增加。

      第四，缺乏自上而下的政策研究和风险预警机制。城市商业银行在国际惯例的理解与运用、境外金融形势的研究与判断等领域与大型商业银行存在差距，同时在专业人才储备和信息对称性方面与大型商业银行存在不平衡，这种不平衡导致中小银行难以获得衍生产品交易资格，无法为客户提供增值和避险服务。

       第五，内部管理和考核机制有待改进。一方面，国际业务的筹建缓慢而辛苦；另一方面，按条线分割事务，只要国际业务上的问题，全部需要国际业务部门解决，按效益考核，致使上下部门之间难以沟通，最后很多银行认为国际业务不赚钱，极大地影响了国际业务人员的工作积极性。

      记者：鉴于上述五方面问题，您认为中小银行开展国际业务的路到底在哪里？

       孙天宏：在全球经济一体化日趋加快的形势下，城市商业银行开办国际业务，改革是唯一出路。

       具体来说，从部门架构和职责看，本外币一体化的确是实现地方性商业银行规模迅速扩张、突破“小”银行制约瓶颈、增强整体抗风险能力的一条捷径。徽商银行和江苏银行等绝大部分中小银行沿用国有银行的做法，进行机构重塑与重合。但就国际业务而言，这种合并能够实现代理行、账户行等渠道共享，能够实现电讯、信息、外汇资金等资源共享，也能够建立起一个自上而下的政策研究和风险预警机制，并且通过对外信息披露，增强国外银行和客户的认可程度，仿佛能够解决目前制约地方性商业银行国际业务发展的所有问题。但这种深层次的机构重塑与整合，也会出现一些负面影响。纵观全国发展势态良好的城市商业银行，无一不是靠差别化的市场定位和鲜明的经营特色来取胜，层次的增加必然导致决策链的延长，如果合并之后的“大”银行在决策、授权机制方面不够到位，会使原有的机制优势弱化，重蹈全国性商业银行“一把尺子量全辖”的机制覆辙。这显然不是首选的发展模式，银行国际业务部门只办理国际结算，作为一个技术部门，看不到利润和收益的增长，显然重要性不如业务营销部门。这样看来，中小银行开展国际业务，建立自己的一套经营体系势在必行。

       记者：中小银行要建立一套行之有效的国际业务经营体系，具体有哪些措施可以尝试？

       孙天宏：这需多管齐下。第一，建立独立的组织架构体系。总行国际业务部设置外汇会计团队、贸易融资审批团队、单证中小团队、外汇资金团队、产品创新及营销团队，对应总行各部门。分行国际业务部设立单证团队、贸易融资营销团队。在银行总的风险控制原则下，建立独自的融资审批标准和流程，总行国际业务部负总责，把控贸易融资审批。

       第二，要有科学的考核指标设置。

        目前中小银行按国有银行的标准设置考核办法显然不科学。中小银行的国际结算、结售汇基本是依靠大幅度手续费优惠开展的，如果按此计算，一年做到200亿美元的国际结算量，其收益相对其他业务还是很低，因而得不到重视。而带来的其他收益没有计量，因此设置科学考核是一个方向。

       第三，创建新的销售模式。本外币一体化的销售模式应该是不错的选择，但原来的客户经理不熟悉国际业务，学习愿意不强，客户又有国际业务需求，因此逐步建立独特的营销模式是必须面对的。这就需要建立由国际结算技术人员参加的营销团队，国际结算人员要参与到营销当中去。加强客户经理的培训，建立起自己的产品团队。国际业务产品多，而且有多种融资解决方案，银行要根据自己的客户和风险偏好，开发、设计自己的融资解决方案。

       第四，加强银行产品整合，更好地服务客户。进出口客户不仅有贸易融资需要，也有国内贸易融资业务需求，人为隔断严重妨碍业务办理的效率，因此应将国内贸易融资并给国际业务部门办理，以体现客户为“中小”的理念。此外，中小银行还需抓好实施的步骤。由于各家银行基础不一样，招聘的人员素质不一样，忌一步到位，主要分为三步：招聘人员、业务开办；业务培训、初步开办；形成自己特色阶段，进入大力发展阶段。

来源：金融时报     张环