关键词：顺丰 嘿客 顺丰家 O2O转型
2014年5月18日，顺丰的518家实体店“嘿客”同时开业，成为当日全国各大媒体报道的热点事件。“嘿客”与黑客同音，顺丰也似乎以此方式来说明布局线下的理念，作为流通中间端物流企业入侵终端实体店，并有改变行业模式的气势。嘿客是顺丰的O2O模式，在门店展示大量的线上产品，可以线上购买，也可以到门店试用或试穿后再购买。可扫二维码在线支付，也可现金支付，商品由顺丰配送，也可以到店铺自取，门店同时充当社区快递寄送点的角色。
嘿客为了增加消费者的光顾频率，将满足日常服务的顾客转换为店铺的消费者。嘿客对消费者提供日常的衣服干洗服务、话费充值服务、缴纳水电费、订飞机票等服务，缩减了消费者为日常生活琐碎所付出的时间、体力、精力等成本。同时，门店为顾客提供ATM、VTM等金融服务，把银行服务带到家门口。
顺丰速运O2O模式的困境与原因
实际运作中，消费者到嘿客的主要需求集中在订购飞机票、火车票等项目上，预期的便民设备如ATM机、洗衣等服务运作不流畅，很多设备没有到位，主要推崇的现场电脑查询、对比和下单的服务鲜有人问津，到店试用服务很少实现。嘿客的发展面临重重困境，究其原因，集中在推广模式、购物模式、运作模式和盈利模式等四个方面。
1.推广模式不主动，消费功能属性模糊
518家实体店“嘿客”同时开业，但消费者对其具体的功能定位模糊。受顺丰品牌的影响，很多人认为顺丰就是一个快递寄送点,但没有人会认为是一家便利店。对于前者而言，消费者习惯快递送货上门，即使是寄快递，也习惯于打电话或通过网络让人到家服务，因而很少去实体店一探究竟。对便利店而言，社区也到处都有，没有吸引人的营销产品，即使进店消费也是想解决日常快消品的需求，直接支付消费。一旦没有满足，很少会再次光顾。
2.目标定位不准确，购物模式不合趋势
嘿客的目标市场是那些想用网络获得性价比高的产品而又不善于网上购物的中老年消费者，通过嘿客店内的服务，在网上下单购买，但对中老年消费者未必具有真正的吸引力，他们购物心理保守，不容易接受新事物，很大程度是受到同类型群体的意见影响，购物的口碑与安全性是他们首先要考虑的因素，此种购物模式不符合发展趋势。在电子商务的发展和直接消费占比越来越高的今天，购物从PC端向移动手机端转变，手机购物成为发展的趋势，消费者的学习使用成本不断降低，因此，与其帮助消费者上网购物，不如完善消费者手机购物的平台能力、快递能力与售后服务能力。
3.运作模式不规范，购物体验不流畅
在运作模式上，O2O的实质是为电商环境注入现实体验感，增加线上购物的信心，但店内的服务人员培训不到位，不能很好地介绍与引导，只是充当协助使用的角色。而且消费者使用的登录账号为共用，没有开放个人账号，个人使用信息的不安全性增加了中老年消费者心中的顾虑，开放的网络平台更需要增强个人购物的安全感。
在嘿客的网购平台上，商品的数量与价格不能保证具有很强的竞争优势。在平台众多的网络世界，很难让消费者再次选择光顾。嘿客与商家的合作限于简单的平台推广，实现的是简单的加法，没有在供应链上形成协同效应，发挥平台的乘法放大作用。
预约体验是嘿客原本的特色服务，在运作上也给消费者带来了不便，即使看上了某种产品，也需要在预约后进行等待。为了降低成本嘿客不设库存，所有预约产品要通过物流快递运到店铺。等待的时间大大降低了消费者的购物欲望，不如通过网上直接购物，很多商家还提供了7天无条件退货服务，何况一般消费者网上买的物品都是有使用经验的。
4.盈利模式不清晰，获利能力难实现
嘿客作为社区体验实体店，平台商品多与其他商家合作，主要通过商品的销售提成，以及一些广告费作为收入，没有稳定的盈利点。在店面实际销售不稳定的情况下，手续费和广告收入需长期积累，导致获利能力短时间内难以实现。
即使是有传统快递作为利润杠杆，但在原有基础上的增值作用不佳，嘿客也很难成为消费者物流快递的提货或发货点，不能形成规模优势，更难实现线下对线上的引流作用。收入难以保证，但面临的成本投入却不小。作为实体店，运营成本是一个刚性支出，包括了店铺租金、店铺装修、员工工资等每月固定费用。在盈利模式有待进一步清晰，购物模式有待讨论，运作模式与同类平台相比无优势的情况下，顺丰嘿客只是一个有其名但不见其实的商业概念而已。
顺丰速运O2O模式的战略转型
顺丰速运的嘿客模式没有收到预期的效果，随着成本与收益距离的不断加大，与最初的战略规划也相去甚远。为了扭转这种趋势，嘿客或者全面关店，或转变思路，痛定思痛进行转型升级。作为母公司的顺丰速运选择了后者，从2015年6月份开始，已经在上海、深圳出现了嘿客的升级版——顺丰家。按照公司的战略规划，在2016年要对华东和华南100多家嘿客升级为顺丰家。
嘿客改名顺丰家是为了更加突出服务社区的形象，进一步聚焦提供的品类与服务。与嘿客相比，顺丰家在外观上调整为色彩鲜明的绿色，一扫之前的黑色暗沉，使人感到色调鲜明亲切，耳目一新。之前扫描二维码的宣传单已经不见踪影，相反增加了实体商品的展示，主要是红酒、橄榄油、进口食品等单价较高的货物；提供了许多生鲜产品，用冰柜陈列牛排、大虾、鱼柳等生鲜食品。店内购物功能区分类更细化，有专门提供当季新鲜食品的美食专区、利用顺丰速递优势的全球商品快速选购直邮区、针对母婴产品高品质要求的包税海淘专区、对新鲜产品提供到家服务、以及专为会员提供折扣优惠的专享服务区等。顺丰家还将为用户提供生活速递类、免费便民类及私人定制类服务功能等。总之，整体的陈列、功能、服务等从之前的嘿客“线下虚拟商品扫码店”升级转型为“中高端便利店”。
顺丰家是在母公司整体战略规划没有大幅变动下的战术性调整，对嘿客中不符合社区高频、品质需求的内涵做出改变，提供与线下消费需求息息相关的食品、保健、物流，甚至医疗和金融等服务。并不是一味追求线下的攻城略地而对标准化商品进行线上展示与对比，而要稳扎稳打地通过高品质、便利化的服务提高线下体验，这需要较大的实体商品展示的比重。这样一来，顺丰的嘿客店就可以从原有与社区联系有限的标准化电商服务模式，切换到联系更为紧密的社区O2O模式。整合“顺丰优选+顺丰家+顺丰金融+顺丰快递+便民服务”，顺丰家成为顺丰速运O2O的2.0版本。
顺丰速运O2O模式的转型启示
顺丰速运物流业起家，从连接电商与消费者的桥梁向两端的线上电商与实体店铺延伸，前有顺丰优选，后有嘿客。二者的业务拓展线路不同，但殊途同归，都是为了防止线上线下不融合带来的平台困境，没有线下的电商与没有线上的物流终究会陷入平台困境。线上与线下的融合是趋势使然，但在融合的过程中并非一帆风顺，顺丰嘿客就在探索的途中屡遇崎岖，在默默转变为顺丰家的过程中，也为O2O模式的线上与线下融合提供了一些重要的启示。
1.线下布局需吻合消费需求，才能取得润物细无声的效果
物流行业中仓储与配送是重要的节点，通常采用快递加盟、自营和便利店代收等形式。顺丰速运为了保证物流的品质选择自营，但其缺点是成本高。因此顺丰速运利用线上电商平台——顺丰优选来作为展示平台，用来冲抵实体开店成本。因此，嘿客的基本逻辑是“社区店+体验店+快递店”。希望通过社区让消费者直接接触线上平台，线下为线上带来流量，形成购买、支付、物流的商业闭环。但是良好的商业逻辑与用户逻辑相违背，再合理的设想也会在实践中落空。用户已经习惯快递上门，到店自提显得累赘。此外，作为社区便利店，消费者只能预购，还需等待货物，再次光顾来体验商品再决定购买，这与便利店的初衷相违背。便利店做收发容易，但收发店转便利店却不会那么轻松。同样，作为体验店也因为时间的等待而使消费者失去兴趣，线下体验店成为空中楼阁，理念难以转化为购买力。
嘿客从中老年人入手，希望帮助他们上网购物，符合消费者的利益，但是中老年消费受到周围人推荐的影响较大，作为网络这个新事物，中老年人一时难以接受，教育成本较高。即使选择上网他们也更倾向于向熟悉的人咨询，这种心理信任也是短时间内难以建立。
O2O不是线上与线下的简单相加，而需要实现深层次的互动，最终提升购物的效率和用户体验，嘿客形式上具备，但离实质还有一定的距离。O2O的重要用户也应是那些伴随着网络成长的“原住民”，而不是尝试将不善网络的中老年人培育成互联网用户。
2. O2O的运作模式要实现便利，融入消费者生活
嘿客试图努力成为消费者生活的一部分，设想消费者下班路过嘿客店，查看是否有包裹，还可以看看网上有什么实惠的产品，通过预定等候到店体验，顺便还可以缴纳水电费等。但此种场景设置，很多功能都有其替代品。快递问题不是自提与送货上门的抉择，而是时间的长短问题。生活缴费基本通过物业都能够享受到很好的便利服务。家庭上网也比在店内上网更加舒适，也更加放心，嘿客的店内服务也没有体现出来能够让用户在店内下单的理由。很多大件物品直接到专卖店，随时可以摸得到，无需等待，也更放心。
O2O的核心价值在于让消费者在自己的身边购买到优质、优价的产品，通过O2O解放自己。因此，需要在运作模式上让消费者感觉流畅，而非增加消费者的麻烦。
3. O2O应具有清晰的盈利模式，实现短期收益的平衡
O2O要实现持续的发展，不能单靠门店的数量而不考虑其盈利的实现性。门店的广泛布局可以形成品牌优势，进而产生规模效应。但前提是规模带来的成本下降，效率的提升。嘿客的店铺都是自营，一般面积在50平米左右，位置处于人流较多的地段，租金较高，加之人工费用，每月固定支出高，而实际收益低。店铺数目的增多只能带来成本的提升，难以实现效率的优化。对O2O的供应商与用户来讲，出发点都是降低成本，提升效率。如果在效率不能提高的前提下，单靠资本的推动，靠补贴维系，很难实现长久发展。这样失败的O2O模式，因烧钱补贴而迅速消失的例子还有很多。
因此，O2O的实现需要平衡好战略发展与短期收益之间的关系，不能盲目开疆拓土，而不加强核心能力的构建。稳定的价值链条的形成是业务拓展的根本，而运作能力的提升是重要保证。■
本文系国家自然科学基金面上项目“基于共创价值的互动导向、顾客行为与企业绩效的实证研究”(71172163)的阶段性研究成果。
主要参考文献
[1] 蒋葵,祁婷.O2O盈利模式比较研究——基于京东到家与顺丰嘿客的对比[J].财会通讯,2016(5).
[2] 陈佑成,郭东强.基于多案例分析的中国O2O商业模式研究[J].宏观经济研究,2015(4).
作者单位
武 亮 中山大学新华学院
于洪彦 中山大学管理学院
