一、公司简介

吉峰农机始创于1994年,正式运营于1998年,2008年完成股份制改造。公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发,已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系,同时开展泵站及节水灌溉工程勘测设计、设备供应、安装施工等业务。2009年10月30日，吉峰农机凭借创新商业模式和高成长的经营业绩首批登陆国内创业板上市，是国内农机流通行业首家上市公司，进一步奠定了在农机流通行业的龙头地位。同年，通过IPO融资后吉峰农机独具行业内最大优势的资金能力和品牌号召力，以并购重组方式加速行业资源整合和聚集，快速成长为已初步完成全国化布局的行业龙头领军企业。至2012年，吉峰农机已形成直营店220余家、县乡经销服务网络3000余家，网络覆盖四川、重庆、贵州、广西、陕西、云南、广东、福建、浙江、吉林、辽宁、黑龙江、江苏、安徽、湖南、河南、江西、宁夏、甘肃等25个省（市、自治区）。公司注册资本1.785亿元，总资产27.9亿元，员工3500余人。公司现有市值近60亿元。

二、公司信息化发展

吉峰农机是专注服务于农村市场的传统型企业，随着公司全国化布局的深入，迫切需要信息化技术手段对企业内部运营管控提供支撑，同时伴随着农村经济的快速发展，农村经济结构发生了深刻的变化，农民个性化的信息服务需求逐渐提高，多种因素促使农机流通行业必须提升信息化对传统企业的再造能力。由于农机流通行业本身具有信息化程度低、生产标准低、经营管理效率低等特点，造成农机流通 “散、小、乱、弱、差”诸多复杂竞争格局，给农业信息化的发展、传播与推动带来了较大的阻力。
随着吉峰的发展壮大，业务多元化、经营跨地域、管理层次和人员增多，以及公司业务的增长和连锁网络的快速扩充，如何构建高效、协同的集团管控体系对集团营运管理显得非常重要。主要体现在：
一、 规模复杂化，人员数量增多，管理幅度增大，管理层级增多
一方面，公司人员从创业初期的几人发展到现在的几千人，人员增多后若仍采取单体公司的管理方式，会导致人浮于事，效率低下。另一方面在公司内部会形成数量众多的部门，高层的管理幅度增加，管理层次也会增多，这会导致客户意识逐渐淡薄，公司内部员工里客户越来越远，流程增长，管理和沟通效率低。
二、 业务多元化
公司目前已经涉及农业机械、工程机械、载货汽车和通用机电产品为主的四大业务体系，在以事业部为单位的管控体系下如何实现企业资源的共享，如何界定集团总部与下属子公司的管理关系和管控边界，如何达到既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业的经营，如何实现集权和分权的平衡、如何实现集团企业文化统一等方面问题逐渐凸显。
三、 跨地域经营
吉峰目前在全国拥有200多家直营店，近3000家加盟店，遍布全国25个省市，而且公司发展是沿着“本地化经营——区域性经营——全国性布局——全球性布局”的路径布局。公司的管理也从直接管理变为间接管理，在这种情况下便于分子公司在当地开展业务，总部需要采取有效的管理手段，这包括管理制度、信息化支撑、管理审计与督查、核心人员外派等，从而避免公司管理失控，其中信息化管控模式尤为重要。
为此集团投入专项资金进行信息化建设，具体分为两种模式，四个阶段：
1、纵向管控体系构建模式，首先对于信息化规划管理需要围绕着“管什么”“谁来管”“怎么管”三个问题来展开。
管什么——明确了信息化管理在公司的战略地位，同时围绕着公司特点、市场竞争状况明确管控与管理模式（如：战略管理模式、财务管理模式、业务管理模式）。
谁来管——结合公司特点，明确了各职能领域，总部、事业部、分子公司信息化管理的一个深度和力度，如：ERP系统，业务部门、财务部门、信息部门各自管理的权责不一样，只是管理政策集中，操作分层执行。
怎么管——对于信息化的建设我们也制定了相关的权责体系与制度保障，包括奖惩机制、考核机制
2、横向协同机制构建模式，在集团各专业化分工基础上，强化集团各业务板块的协同能力，发挥协同优势，并通过流程协同达到提高流程效率，通过流程集中决策，提高决策效率。通过集中采购、资金集中管理达到业务集中，发挥规模优势，通过打造人力资源共享服务、财务共享服务、IT共享服务来集中管理。提高效率。
在上面两种模式的信息化管理模式上，公司设计了吉峰农机信息化建设的四个阶段：
（一）人、财、物、信息的基础管理阶段
此阶段信息化建设的主要目的是解决快速发展过程中集团对人、财、物管理问题，特别是对资金的管理。
（二）基于采购、销售业务的集团管控阶段
此阶段的主要目的是为内部业务流程优化提供支持，从而提升业务能力，减少内耗，提高执行效率。
（三）基于客户、供应商价值链管理阶段
完成了内部管理和业务提升以后，信息系统开始向上下游延伸。
（四）基于商务智能的数字化管理阶段
全面的系统整合集成，实现商务智能，为决策层、管理层提供全面预算管理、运营分析和决策支持，成为数字化、智慧型的吉峰。

三、吉峰信息化成果

吉峰农机信息化建设实施效果整体上效果是非常好的，如，在业务经营方面，ERP实现了供应链、财务业务应用和管控，正在推动采销和财务系统的建设流程的规范和优化。在财务管理方面，资金管理平台可以实现全集团财务资金的集中管控，而ERP财务系统则实现了管理会计和财务会计两大财务功能。在人力资源管理方面，ERP引入先进的人力资源管理理念和方法，构建起人员、薪筹、招聘和绩效为核心的集团化的人力资源体系。
　　通过信息化，吉峰农机可以较好的实现集团管控、分公司间业务协同、集团经营网点、经营层与决策层以及财务业务五个一体化。不仅如此，吉峰农机还将建立覆盖全集团的资金管理系统，既独立运行又与ERP高度集成。同时，吉峰农机还自主开发了WEB报表查询系统，为集团中高层经营、管理人员和领导干部提供了全新的管理手段和决策支持平台。通过信息化建设，公司主要来自以下四个方面的转变：
（一）传统的手工操作与管理模式，已经向信息化数据运用与管控模式转变
吉峰由于是传统行业，在以前存在着手工管理，管理模式落后，管理手段落后，工作效率低下，普遍存在的问题是营销、财务、库管等管理业务占用了大量的人力，经过信息化系统建设（如：ERP系统、HR系统、KIS库存管理系统等），一部分人员被“解放”，决策层能够更加注重生产经营分析工作。
（二）关键数据信息化管控促进了财务风险规避能力，财务管理逐渐向资金运作模式转变
吉峰目前正在极力打造安全、规范、统一、实时、集中的财务核算基础平台。吉峰于2010年上线了ERP系统，并率先在集团总部开始了财务数据流程运转，到目前，已经全部实现了集团近157家分子公司的SCM上线工作，同时取得了72家公司财务业务一体化合并。资金管理平台，开始对整个集团分子公司进行统一的资金账户管理，通过一定的信息技术和网络技术最终打造成吉峰农机统一、规范、数据集中共享和资源优化的财务核算平台，实现财务资源与信息的集中管理，满足集团总部对所有成员单位财务运转的实时监控要求，提高管理效率与力度，促进了财务风险规避能力，财务管理逐渐向资金运作模式转变.
（三）单一系统向集中式资源整合系统转变
虽然公司目前上线了一些针对供、销、人、财、物等方面的系统，但是并未形成一个密切相关的综合体，通过集中式的数据集成管理，报表展示，逐步使公司的供、销、人、财、物得到合理地优化调配，为各层级决策者提供适时的可靠依据并提升决策的精确度，提升了公司对市场的需求状况变化的适应能力。
（四）整合优化的信息系统，提高了企业应变能力
通过近3年的信息化推动与发展，吉峰整个集团信息化管理意识逐步提高；目前，信息系统显然已逐步渗透到吉峰农机各个业务板块，信息系统开始从传统的后台支持转变为公司新业务开展的直接驱动力。各分子公司对信息系统的依赖程度在不断增加，甚至有一些部门若没有信息系统将无法正常工作，但同时对于很多部门由于信息系统和信息技术意味着最重要的资产，这导致传统的手工方式已经或潜在成为一个巨大的威胁（如：财务报表、人事档案、销售数据等），经多方面的系统优化集成，目前集团已经能够实现公司总部财务、采购和库存系统供应链业务数据、销售考评数据、HR绩效数据的深度挖掘和分析，并可通过自主开发的WEB报表随时随地的进行业务多维分析，达到了数据仓库对业务分析的支撑要求。
吉峰虽然在信息化建设方面达到了一定的成果，但对农村及终端的服务能力还要进行持续的建设，下一步吉峰将加大对信息化建设的投入力度，同时通过信息化技术手段加强连锁后台支撑管控体系和便携式移动服务能力，在优化公司经营管理模式，合理配置资金资源，实现综合效益提升的同时，加大对移动电子商务的建设，以此来服务广大的农村市场。