党的二十大报告指出，要更好统筹经济质的有效提升和量的合理增长，坚持以质取胜，以量变的积累实现质变。2023年7月24日，习近平总书记主持召开中共中央政治局会议，再次强调要推动经济实现质的有效提升和量的合理增长。作为微观经济主体，企业要结合世情、国情、企情，努力实现质的有效提升和量的合理增长。本文围绕当下高质量发展背景下的建筑业企业转型的突出问题，结合企业如何推进质的有效提升和量的合理增长，主要从质与量的内涵和外延，事物的对立和统一，以及竞争中的管理变革三个方面进行分析和阐述。
一、质是基础，量是现象
经济学通常认为“质”是指经济发展的结构、效益，“量”是指经济发展的规模和速度。黑格尔指出“某物之所以是某物，乃由于其质”。从微观企业角度讲，回答“我是谁，我在哪，到哪去”是企业的“质”。从企业战略角度讲解决了质的问题，量才有意义。
 （一）认清“我是谁”——量的变化，以质为基
尽管获取利润是完全竞争类企业生存的血液，但企业在回答“我是谁”这个问题时，却不能简单地以利润的增长、规模的扩张来解释其存在的价值。
    首先，企业价值的先进性回答了企业之所以发展的本质问题。企业效益和规模的增长是建立在广泛的正外部性上，并受到“质”的约束，这种正外部性我们叫它企业价值和愿景。在竞争市场中，企业只有提供了客户满意的服务和产品，客户才愿意掏钱购买，这是获取利润和企业增长的基础条件，体现了“只有利他才能利己”的经济学原理。这种利他也是一种正外部性，即企业在追求自身竞争力增强、收入利润增长的同时，带来的就业机会、员工收入增加、纳税增加、供应商合作伙伴共同发展等系列问题的解决，进一步回答了企业之所以存在的意义。我们要看到社会的人才、资金、土地、能源等资源始终是有限的，对一个企业来说“量”的增长多快才合适？规模多大才合适？就像回答“人的腿应该多长才合适”的问题，其实“能够到地就行”，就企业规模和利润等“量”的增长来讲，只要能足够进入市场，并且真正具有行稳致远的竞争力就好。
    同时，顺应生产力发展，优化生产函数是转方式、调结构的核心。没有一定的发展速度和规模累积，我们就无从获得规划未来的话语权。核心是处理好投资性负债和规模增长之间的关系，要科学看待债务形成的机制肌理，合理归集承载资产资源要求，从总资产周转率、净资产收益率、总财力、金融杠杆率、速动比率、应收账款周转率等维度审计评估资产负债质量，通过专业手段再评估、再优化、再确定企业债务承受力。以此为牵引，科学研判企业母子公司开展融资、重大项目投资的模式，厘清总资产负债和流动性保障能力，制定并动态调整资产负债率管控指标，建立动态预警制度。
   其次，补齐短板，“知己知彼，百战不殆”。就传统建筑企业而言，当前还存在规模、质量、竞争力与先进企业的差距较大的现实，动能转换、结构优化、模式转型、债务化解难度增加，节奏把控、要素统筹、风险管理等方面还面临现实挑战。问题是机遇的窗口，矛盾是进步的阶梯。越是环境复杂、任务艰巨，越蕴含着化解矛盾冲突的机遇，越需要下功夫抓住问题的主要矛盾和矛盾的主要方面。习近平总书记指出，“人的认识活动和实践活动，从根本上说就是不断认识矛盾、不断解决矛盾的过程”“抓住主要矛盾带动全局工作是我们党一贯创造和坚持的方法论”。这为我们认识和破解企业高质量发展面临的矛盾和问题提供了思想依据和方法遵循。企业要灵活运用“木桶理论”，从财务结构、业务结构、市场结构、人才结构、创新结构、成本结构、激励结构、文化结构等多方面审视自身发展存在的短板，深刻分析自身管理存在的问题，逐一解剖，深化改革，拿出有针对性的措施，补齐漏洞，拉长短板，才能夯实高质量发展的基石。对包括建筑企业在内的国企来讲，激励机制的固化是最大的短板，要多研究公司价值、虚拟利润的计量规则，积极探索虚拟股票期权、股票增值权、员工持股等资本激励机制，灵活运用平衡计分卡（BSC）、敏捷管理（AMP）和目标与关键结果指标（OKR）等目标管理机制，实现激励机制与薪酬待遇的统一，员工目标与企业战略的统一。
（二）研判“我在哪”——审时度势，辩证统一
《孙子兵法·计篇》当中的“五事七计”，其中“天”“地”对于企业来讲就是要分析宏观行业形势和所进入区域市场的发展趋势，要搞清楚“我在哪”。
    从国内宏观经济看，国家经济发展进入“新时代”“新阶段”。“当前，我国已转向高质量发展阶段，新时代新阶段的发展，必须是高质量发展。客观的看，当前我国高速增长的条件在减弱，社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，如果再盲目追求高增长，会进一步加剧风险和经济的不平衡性”^①。“新时代”“新阶段”是企业面临的最大宏观环境，经济发展不同程度存在地方债问题，技术“卡脖子”问题，人口老龄化加速，劳动力、土地等传统优势弱化等问题，企业正处在国家经济高质量发展的转折期。
    从建筑行业发展看，行业已进入发展转型的临近饱和期。尽管连续十年建筑业增加值占国内生产总值的比重保持在6.85%以上，但行业产值利润率连续六年下降（如图1 2013-2022年全国建筑业企业利润总额及产值利润率）、从业人数连续四年减少（如图2 2013-2022年建筑业从业人数增长情况），部分数据已经明确显示，基建投资拉动GDP增长的边际效率递减，基础设施建设高速发展的时代已经一去不复返。在行业发展进入饱和期后，建筑企业要坚持唯物辩证法，正确运用矛盾分析法，处理好战略与能力的统一、聚焦与多元的统一、集权与分权的统一、改革与稳定的统一，灵活应用波士顿矩阵模型烫平产业周期波动，努力推进由“工”转“商”的变革，以确定的规则应对不确定性的结果，积极回归企业发展的本质，在第四次工业革命浪潮中以不断变革的组织管理立于不败之地。
   
 
    从传统建筑企业应对的维度看，高质量发展和新质生产力要求并存。一是要把推进高质量发展贯彻到要素建设、市场建设、产能建设、科技建设、对外经营、组织发展、人才供给各层面。既要面子、也要里子、还要成长，既要做对、也要做好，在可持续发展路径及产业赛道上累积加速。应注重企业发展的点、线、面关系，注重波动与稳健的关联，注重在推进增长中不断提升驾驭新增长的能力。抓住质量增长的关键因子，调整、改善、革新影响质量生成的创效模式、风险预判、生产方式、作业流程、运维模式，在要素供给、市场交易、成本管控、产品与服务等层面着力推进创新升级。二要努力构建新质生产力增长能力。这是区别于依靠大量资源投入、高度消耗资源能源的生产力发展方式，是摆脱了传统增长路径、符合高质量发展要求的生产力，是数字时代更具融合性、更体现新内涵的生产力。传统建筑企业要坚定方向，科学适度支持各类创新主体大胆创新，面向新旧动能变革需求，积极探索新兴产业模式路径，为传统建筑企业转型发展未雨绸缪提供新动力。
（三）明晰“到哪去”——不忘初心，方得始终
企业必须牢记使命和目的，明确地回答我将“到哪去”，才能找准市场定位。通过“深淘滩、低作堰”，深度挖掘企业核心竞争力，探索形成核心竞争力间相互作用的治理机制。
一方面，企业文化和愿景如灯塔，照亮企业巨轮航行的方向。有则故事讲，三个石匠正在打石头，当他们分别回答自己在干什么时，第一个说“挣钱过日子”，第二个说“我要做全国最好的石匠”，第三个抬起头，憧憬地望向远方说“我在建一所大教堂”。组织和个人一样，只有清楚地洞悉自己的奋斗目标，才能在不确定的市场中找到确定的定位。惠普之道是“以创新的想法做产业的领导者”，谷歌“组织全世界信息，使其普遍可访问和可用”，90年底华为提出未来通讯设备市场“三分天下有其一”，某建筑央企“诚信创新永恒，精品人品同在”，中铁某局“建设品质卓越的以建筑产业为主的现代化集团公司”，这些都是回答了“到哪去”。从反面看，柯达、摩托罗拉等由盛转衰的大企业，以及很多陷入持续亏损的建筑企业，出现资金、市场和技术问题只是表象，核心的问题是背离了企业价值观和愿景，迷失了发展方向，找不到来时的路，失去了重整旗鼓的精神动力。
另一方面，企业要围绕价值创造，倾力打造体系化的核心竞争力。经过实践检验的企业文化（价值和愿景），不仅可以内化为资源配置、人才聚集、成本管控、合作高效的企业管理核心竞争力，更可以外化为技术迭代、商业创新、产品开发、工艺领先的外部市场核心竞争力，随着内在和外化核心竞争力的提升，又反过来促进企业文化（价值和愿景）这一核心竞争力的不断升华和提升。比如某建筑企业以磁悬浮梁生产施工业绩的核心竞争力为基础，进一步提出“敢于创新，勇争一流”的企业文化核心竞争力，在强化既有的产品核心竞争力的同时，通过企业文化核心竞争力的塑造孕育出多元化布局、新兴市场开拓、高技术研发等更多的产品线核心竞争力。
二、“反者道之动”——把握事物对立和统一
老子云“反者道之动”，事物的发展总是在矛盾中寻找对立和统一，对企业来讲要处理好战略与能力、聚焦与多元、集权与分权、改革与稳定的对立统一关系。
（一）战略与能力的统一
大战略是指“无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合”。秦始皇筑长城、拓驿站、修皇陵，目标远大但国力所不能支持；亚历山大大帝率领马其顿王国军队攻打埃及、波斯王国和印度，最后军队无力为继；纳粹德国把军队消耗在非战略主航道的东线战场，陷入两面受敌的泥潭，这些都是错误地估计了自己的能力。“战略，战略只有略了，才会有集中，才会有竞争力”。针对建筑企业来讲，是胶着在传统市场火拼，还是抢占战略制高点，需要根据自身能力做明确的判断。黄卫伟教授讲“错开相位发展”，类似于建筑企业提出的“发展具有自身特色的差异化战略”，如果在弯道处不超车，就更不要指望在直道上能赶上同行的脚步，弯道多迷惑、多犹豫，处在转型期的企业要有像狼一样的战略敏锐性，在大家对“两新”领域迷惑的时候，通过承受短暂的战略压力，鼓足勇气，抢占战略制高点。
（二）聚焦与多元的统一
企业要灵活运用妥协和统筹的原则，辩证认识战略与战术的关系。“狐狸多知，而刺猬有一大知”，是指狐狸式思维的人善于归结各种不同信息，但缺乏依据宏大目标进行推导，而刺猬式思维的人则恰恰相反，他们目标坚定，但缺少对周围环境变化的批判和反思。刺猬式思维启发我们树立战略意图、长远目标，确定大方向，并持之以恒，狐狸式思维则提醒我们对环境变化和机会保持敏感度，围绕长远目标及时做出灵活的路径选择。聚焦和多元在企业战略中是一对相互支持的矛盾统一体，通过多次市场调研我们知道，建筑业的多元化是在相邻领域的扩张，即相关多元，比如从传统基础设施建设向国储林、绿色环保、光伏建设、水域整治、城市有机更新等领域拓展。离开了传统产业的支持，新兴业务发展就无从谈起，而新兴业务的发展又反过来促进“主航道”——传统基础设施建设市场的发展，聚焦与多元归根到底是市场化的“你中有我，我中有你”。
（三）集权与分权的统一
以国内某大型建筑央企总部、各工程局及所属单位组织架构为例，其成员单位以实体子公司为主，从地区、业务和客户三个维度看，工程局及所属单位主要以地区来划分，与事业部和分公司相比各实体工程局及所属单位分（授）权比较充分。而集权（监控）和分权（创新）要像“拧麻花”一样，一个控制长远，一个追逐利润。如果在集团层面缺少对战略、政策、技术（标准化）、研发、财务资金、数据、投资等环节科学、合理的强力控制，各工程局及所属单位各自为战，必然造成严重的同质化和资源浪费。为强化以地区为主的业务线控制，该企业从总部到各工程局按照区域设立了区域总（指挥）部，这在一定程度上解决了经营承揽集中管控的问题，但缺乏企业标准和同质化等问题并没有得到解决，加上区域总（指挥）部时间、人力、资金等资源得不到保证，难以深入经营一线，区域总（指挥）部就成为叠床架屋的摆设。如果整个集团业务单一，这种高度分权的管理模式还能勉强维持，但随着市场变化，企业需要推进多元化产业（如8+N的产业板块划分），缺少多元化的组织架构设计，没有对集权和分权，特别是技术（标准化）、研发、财务资金、数据的统一管理，没有大规模定制下的平台架构、模块化组织、端到端等组织行为的发育，将严重影响高质量发展。理想的组织应当既拥有大公司的规模化优势，又具有小公司灵活的特性。
（四）改革与稳定的统一
改革是保持组织活力，解决诸多梗阻的关键。以改革为破冰船，推进战略、模式、技术、管理、激励、用人等机制改革，不是简单的打破稳态，而是要实现长期和短期利益、创新和保守、机会和风险等矛盾对立体的统一策略。热力学第二定律告诉我们，一个孤立系统由非平衡态趋于平衡态，其熵的变化确定了自然演进的方向，内部要素越趋于消除，能量分布越均匀，熵就越大。对企业来讲，孤立系统造成的影响包括：技术停止迭代，员工无法流动，路径依赖，利益在股东、管理者、员工等某一类相关者固化等等，企业发展看似进入稳定状态，实则进入一种最为无序、无效能的状态。要清醒认识企业高质量发展面临的新情况、新问题、新挑战，调整保守落后的思维方式、工作习惯和决策定式，以改革图强的精神状态、科学专业的创新举措，全面提高贯彻新发展理念、开创新发展格局的能力和水平，有力推进质量变革、效率变革、动力变革。企业现代化的关键在于解放思想，如果思想不解放、绕着问题走、盖着问题说，形成上面层层加码要求“马到成功”，下面层层掺水，来个“水到渠成”，搞上有政策下有对策，这会极大制约新质生产力的生成，伤害干部职工推进发展的热情，制约企业发展的效率。传统建筑企业要刚性开展摒弃教条主义、形式主义、机关官僚主义的思想解放，倡导解放思想和实事求是的内在统一，树立广大干部职工对企业发展高度负责的精神，大胆解放思想，讲实话进良策，不因循守旧、不固步自封，主动拥抱时代变化，做改革的支持者和践行者，全力以赴谋改革促发展，在不平衡中求发展，在发展中实现稳定，用否定之否定这个周期理念诠释改革与稳定的统一。
三、未来之竞争——企业管理变革的竞争
    当前，工业互联网、万物互联的数字化平台、平台架构的零边际成本扩张、数据战略资产、协作共享、所有权向使用权转变、赢家通吃、价值创造和分配的幂律分布等等第四次工业革命的机遇和挑战正在向我们走来。虽然技术变革是推动产业革命的主要动力，它正深刻改变管理的制度、理论与方法，但企业管理者面对的矛盾和冲突，其复杂性、动态性、把握恰当尺度的困难，绝非单纯依靠技术、工具、方法所能解决的，技术创新和突破背后的推动力量是组织能力、资源整合能力，也就是管理。由此可见，第四次工业革命下，未来企业之间的竞争，归根结底是人才和组织之间的竞争，根本上则是管理（变革）的竞争^②。
（一）用波士顿矩阵模型烫平产业周期波动
   传统建筑企业要积极探索业务转型，寻找发展中的结构性机会。针对多元业务组合战略，我们有必要引入波士顿矩阵，分清楚明星、问号、金牛和瘦狗业务。以某建筑央企年度经营产值排名为例，在整个集团的明星业务包括投资、设计板块，大量同质化竞争的工程施工板块无疑是金牛业务，问号业务是“两新”领域板块，而工程施工（铁路）、工业制造等板块正在向瘦狗业务滑落。毫无疑问，企业的资金、人力和政策支撑会牢牢聚焦在明星业务，处在问号、金牛和瘦狗业务的工程施工板块企业应该如何应对？这时则需要引入产业的周期波动理论，因为产业在更新换代过程中存在周期差异，这个周期差异为企业布局长周期和短周期业务提供了时间窗口，传统施工企业如果不具备条件（包括被动限制战略或自身缺少相关资源禀赋等）实现向明星业务跃升的机会，就应该采取智囊团或项目组等组织形式，利用长、短周期的时间窗口，合理配置资源，探索金牛业务向问题业务迁移，寻找结构性机会。
（二）努力推进由“工”转“商”的变革
   企业以客户为中心目的是满足市场需求，说到底是一种商业模式思维。由“工”转“商”是极为艰难的变革，企业往往因为科层组织分工细化，远离市场需求，对技术的宗教式崇拜，垄断造成的竞争和生产压力减小等原因，有偏离以客户为中心的倾向，偏离了客户也就偏离了市场。企业以客户为中心目的是满足市场需求，形成商业模式，曾享誉一时的贝尔实验室和帕洛阿尔托实验室，就是因为缺少敏锐地将成果大规模应用于市场的企业家精神，没有很好解耦研究、开发、成果转化、市场应用、规模化生产五者的关系，丧失了拥抱整个计算机产业的机会。企业要实现长期生存和发展，则要满足客户日益增长的现实需求和潜在需求，这既是企业存在的意义，也是一种商业逻辑。作为建筑央企要加强商业意识的培养，注重研究政府及公共政策制定部门、大企业客户等服务购买者的行为和认知，落实服务一、二、三产业的定位。长期从事一线生产、技术工作的企业管理者，要努力突破专业意识的限制，培育全局性视野，组织管理者要警惕过度科层制和机关化造成管理者故步自封的隧道意识，努力从更高层面对组织目标进行审视，用商业逻辑和商业思维去冲破横亘在组织内部的部门墙、业务墙。
（三）以确定的规则应对不确定性的结果
1914年一战爆发使生产炸药的杜邦公司产量翻番，为应对战争结束后的产能过剩，杜邦在战争期间开始采用“移动、锚定搜寻”模式，开展对合成有机化学、无机化合物、植物油、涂料和造纸五个新兴领域的搜寻，以确定的搜寻方式，在不确定的市场中获取了知识和能力，再借用市场需求的杠杆，撬动了新兴产业的发展^③。“合抱之木，生于毫末”，谷歌设立了从事研究自动驾驶汽车、自动驾驶飞机、谷歌气球、工业机器人等前沿领域的谷歌X公司，由此孵化了多个前沿领域产业，是典型的“先开一枪，再放一炮”，在不确定的市场中，通过确定的破冰与探索模式，获取开拓新兴市场的潜在机会。建筑企业在新的发展环境中，向产业园、新能源、绿色矿山等领域进行探索，就是通过组织变革的确定性在不确定的市场中获取新的发展机会。
（四）扩大合作是做强的必由之路
当今时代，基于国内大循环、一体化市场体系建设目标，行业发展结网成体、应对竞争握指成拳、发展红利共创共享。建筑企业应不断创新合作机制、信息对称、人才交流、要素流动的制度性设计、供给、保障，要坚决摒弃以邻为壑、小地盘转圈的陈旧观念。就传统建筑企业而言既要清楚本企业所处的发展阶段、资源条件、发展态势、主要机会，也要清楚市内、省内、国内及至国际上相关产业领域的趋势和机会，放开协作合作眼界，不断把集团型企业的产业联盟模式做出成效，打开发展格局，把协作、合作、开放、开明作为谋划和推进企业发展的重要定势。
结 语
    在高质量发展背景下，建筑企业要善于应用唯物辩证法，准确理解质是量的基础，量是质的体现，恰当把控事物矛盾的对立和统一，发扬企业家精神，锻造企业价值、文化等核心竞争力，不断强化自身管理变革的紧迫感和使命感，以推进企业战略转型升级为契机，努力实现企业发展质的有效提升和量的合理增长。
 
 
 
参考文献：
① 2023年9月6日，《学习时报》文章《坚持以高质量发展为引领推进中国式现代化》王昌林 中国社会科学院副院长）
②《管理政策》黄卫伟  管理不只是科学与艺术 第698页
③美国学者格拉伯·巴德瓦杰、约翰·C.卡米拉斯和戴维·霍恩谢尔合作发表在《管理科学》2006年2月论文《公司长期成长的持续创业搜寻》