国企改革进行时,试点探索开新路。分类改革如何推进?如何完善现代企业制度?混合所有制改革应遵循什么原则?如何以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变?……一些地方和企业先行先试,将“路线图”变成“施工图”,各项改革措施取得实质性进展,形成了一些可复制的经验和做法。
8月3日起,国资小新推出#国企改革十二样本#系列文章,深入调研梳理5省国资监管部门、4户中央企业和3家地方国有企业等深化改革的新举措、新模式,为更多各级国资监管部门和广大国有企业推进国资国企改革提供借鉴的样本。
今天带来“#国企改革十二样本#”——经济日报的报道《国投:重组整合 先行先试》,以及国资报告的解读《授权下放,"小总部"带活"大产业"》。
经济日报:国投重组整合 先行先试
2016年5月20日、5月31日,国投电力分别在英国伦敦和新加坡与西班牙雷普索尔公司(Repsol S.A.)、马来西亚云顶集团进行股权交割,完成英国海上风电项目、印尼万丹火电项目收购,实现了国投电力海外投资零的突破。“此次收购,一方面是全体工作人员共同努力的结果,而更为重要的是国投体制机制改革创新的成果体现。”国家开发投资公司副总裁施洪祥介绍说。
2014年7月,国投被国资委确定为国有资本投资公司试点单位。两年多来,国家开发投资公司先行先试,努力探索国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式等重大问题。目前,改革试点工作已取得阶段性成果。
优化结构——向“命脉”与“民生”集中
“国投原有业务布局偏重于国内,资产结构偏重于传统实业,而近期电力、煤炭、港口发展遇到了‘天花板’,市场竞争加剧,有的全行业亏损。”施洪祥说,近两年国投梳理调整现有业务,重点发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务,推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中。
优化存量,做优基础产业。电力领域,国投将重点转向发展水电、风电、光伏等清洁能源,停止布局在建项目以外新的火电项目,同时加快开发海外业务,投资建设印尼火电项目,投资收购英国的一家海上风电企业;资源领域,推动煤炭公司向矿产资源开发企业转型,结合“一带一路”战略,加大战略性稀缺性矿产资源投资力度;交通领域,立足“长江经济带”战略,加大港口资源整合力度。
开发增量,创新发展前瞻性战略性产业。重组中国高新和国投高科,推进专业化投资管理;发起设立国投先进制造产业投资基金,对接“中国制造2025”;设立国投科技成果转化创业投资基金,服务10个民口国家科技重大专项项目;设立贫困地区产业发展基金,专门支持14个集中连片贫困地区的产业脱贫;即将完成设立国家新兴产业创业投资引导母基金,还将为大众创业、万众创新保驾护航。
截至2016年6月,国投共募集基金1259亿元,可引导5000亿元社会资本进入前瞻性战略性产业。此外,国投还正加快布局养老产业、推进海水淡化产业,并积极参与检验检测行业改革。
授权改革——子公司成为独立市场主体
“过去,很多投资项目的审批决策权都在总部,有时一个流程就得走一个月。现在,原本由总部决策的70多个事项授权给了我们子公司董事会,我们的权力和责任重了,依赖心理也弱了,决策速度大幅提升,多年没有进展的海外业务也取得了突破。”说起国家开发投资公司今年初启动的分类授权改革,国投电力控股公司总经理黄昭沪表示。
“这次国企改革的核心是要通过改革,建立适应市场、激发活力、管理有效、监督到位的体制机制,实现从‘管资产’向‘管资本’转变。”施洪祥指出,国投现行的管控体系,决策权过多集中在总部,责任边界不清,子公司活力不足;某些管理职能延伸到三级以下企业,管得过多过细,存在“越位”“缺位”现象;同体监督偏软、问责不到位等。
此次国投在改革试点中,同步推动授权改革和监督体系改革;建立容错机制,为改革创新保驾护航;分类制定人才标准,实施差异化管理和激励。推动子公司成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体,有效激发释放了企业活力。
今年年初国投将14个子公司根据不同情况划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。在作为充分授权改革试点的国投电力、国投高新,总部除保留体现股东权责、有外部监管要求的事项外,将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等权利“能放则放”。子公司真正成了独立的市场主体,活力得以有效释放。
授权改革的同时,国投也注重发挥资本纽带作用,抓手之一就是做实子公司董事会。以前,国投大部分子公司都建立了董事会,但重大事项名为董事会决策,实为总部决策。为此,国投使出改革实招:将总部派出董事由兼职改为专职、将总部代行决策改为独立决策、董事对决策终身负责。如此一来,股权董事深入一线的多了,听汇报的少了,主动分析行业风险、寻求对策的多了,被动听指令的少了,确保了授权“授得下、接得住、行得稳”。
此外,针对监督资源分散问题,国投还推行了监督体系改革,推进专业监督与职能监督结合,业务监督与纪检监督结合,确保授权到哪,监督跟到哪,打破了“一放就乱、一收就死”的怪圈。
瘦身健体——“小总部、大产业”初步形成
“火车跑得快,全靠车头带。总部作为国投战略发展方向的把控者,价值管理的实施者,能否瘦身健体,轻装上阵,是改革试点顺利推进的关键。”施洪祥说。
据了解,国投是中央企业中唯一一家投资控股公司,按照投资控股公司的经营特点和管理需要,实行集团总部—子公司—投资企业三级管理,管理层级一直保持在三级以内。2003年公司“二次创业”初期,总部设立了7个部门、18个处,员工人数121人。随着公司业务发展,特别是为满足外部监管要求,公司相继增设或分立出一些部门,总部机构越来越大。
改革试点后,国投专门召开国有资本投资公司试点总部职能重塑优化专家研讨会,听取中央有关部委、国际知名咨询机构和各方面专家的意见。根据国有资本投资公司的功能和定位,提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路,确立了“小总部、大产业”的改革目标,着力解决总部职能管理存在越位、缺位、不到位,决策审批过多集中在总部,职能存在交叉,关联职能衔接不紧密,管服并存等问题。
按照下放部分职能、整合交叉职能,推动服务共享、加强核心职能的改革路径,国投重塑优化总部职能,理顺与子公司权责边界。将产业经营职能下沉,能放的、该放的逐步下放子公司,推动股东权利和经营权利相分离;该整合的职能有效整合,缩减管理岗位;推行管服分离、实现服务共享,压缩管理边界;该加强的职能切实加强,着重提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。
总部职能重塑优化后,国投将建立起与管资本相匹配的组织机构和决策体系,形成决策科学高效、责任权利明确、监督全面深入、激励约束到位、发展富有活力的管理体制。总部主要通过公司治理机制,对所出资企业履行出资人职责,行使股东权利,全面落实国有资本经营责任。
授权下放,“小总部”带活“大产业”
2014年7月,国家开发投资公司被国资委确定为国有资本投资公司改革试点。两年来,国投在国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式等重大问题的探索已取得阶段性成果。
业务服务国家战略
国投原有业务比较传统,电力、煤炭、港口业务比重较大,前瞻性战略性产业发展不足。试点以来,国投按照国有资本要“更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域”的要求,重点发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务,提升服务国家战略的能力。
大力发展清洁能源,加快开发海外业务,投资10亿美元建设印尼火电项目,投资1.85亿英镑收购西班牙雷普索尔公司下属风电企业;推动煤炭公司向矿产资源开发企业转型,未来5年将全部退出煤炭业务;结合“一带一路”沿线国家资源优势,加大战略性稀缺性矿产资源投资力度;立足“长江经济带”战略,加大港口资源整合力度。
2015年,国投重组中国高新和国投高科,打造前瞻性战略性产业投资平台,将分散在不同板块的各类基金业务,组建为5个基金管理公司和1个股权投资公司,推进专业化投资管理。先后发起了国投先进制造产业投资基金、国投科技成果转化创业投资基金、国家新兴产业创业投资引导基金和海峡产业投资基金、贫困地区产业发展基金。募集基金1100亿元,可引导5000亿左右社会资本进入前瞻性战略性产业,推动创业创新,助力“中国制造2025”、“互联网+”。
国投还加快布局发展养老产业,积极应对人口老龄化的挑战,服务“失能、半失能、失智老人”的两个养老项目已经开工建设。为保障京津水资源有效供给,我们积极推进海水淡化产业发展,天津北疆电厂一期日产20万吨海水淡化项目已投产,淡化水已进入市政管网,二期在建的30万吨海水淡化项目投产后,将形成日产50万吨淡化水产能。积极参与检验检测行业改革,服务制造业强国战略。
国投是改革的产物。2003年“二次创业”以来,国投连续13年年均利润增长27%,实现了健康快速发展。
管好国有资本,放活投资企业
过去,国投的决策权过多集中在总部,责任边界不清,子公司活力不足;某些管理职能延伸到三级以下企业,管的过多过细,存在“越位”、“缺位”现象;同体监督偏软、问责不到位等。
对此,国投在改革试点中同步推动授权改革和监督体系改革;建立容错机制,为改革创新保驾护航;分类制定人才标准,实施差异化管理和激励。推动子公司成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体,有效激发释放了企业活力。
以国投电力为授权改革试点,除体现股东权利及责任、有外部监管要求和需要加强的事项外,应放全放,能放则放,将原来由总部决策的70个事项授权国投电力董事会,推动决策责任归位和管理责任到位。授权以来,国投电力积极应对市场变化,主动发展的活力增强,决策更加科学高效。多年没有进展的海外业务取得突破;结构调整成效显著;管理的责任更加到位;对总部的依赖意识减弱,主动担当意识增强。1—5月,实现利润同比增长9%。
国投绝大部分子公司建立了董事会,但重大事项名为董事会决策,实为总部决策。国投把做实子公司董事会作为授权改革的重要保障,推动子公司董事会成为决策和责任主体,确保授权“授得下、接得住、行得稳”。总部派出董事由兼职改为专职;由总部代行决策改为独立决策;董事对决策终身负责。为此,国投制定了《子公司董事管理暂行办法》和《董事库建设方案》。改革以来,股权董事主动深入一线了解情况的多了,坐办公室听汇报的少了;主动分析行业风险、寻求对策的多了,被动听指令的少了;主动与职能部门沟通、报告情况的多了,等待职能部门提意见的少了;董事会充分讨论论证的多了,一团和气的少了。
针对监督资源分散问题,国投推进专业监督与职能监督结合,业务监督与纪检监督结合,确保授权到哪,监督跟到哪。针对同体监督偏软问题,国投将审计监督权上收总部,并设立审计中心,子公司原则上不设审计机构;按外部监管要求必须设的,业务服从总部领导,审计负责人以总部考察推荐为主。针对问责不到位问题,国投强化审计部门向董事会负责的工作机制,设立稽查办公室,加大整改和问责力度。针对“事后诸葛亮”问题,国投推行外派监事会向内设监事会改革,发挥监事会过程监督与审计事后监督的合力。
“小总部、大产业”初步形成
根据国有资本投资公司的功能和定位,国投提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路,确立了“小总部、大产业”的改革目标。
国投按照下放部分职能、整合交叉职能,推动服务共享、加强核心职能的改革路径,重塑优化总部职能,理顺与子公司权责边界。将产业经营职能下沉,能放的、该放的逐步下放子公司,该整合的职能有效整合,缩减管理岗位;推行管服分离、实现服务共享,压缩管理边界;该加强的职能切实加强,着重提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。
总部职能重塑优化后,将建立起与管资本相匹配的组织机构和决策体系,形成决策科学高效、责任权利明确、监督全面深入、激励约束到位、发展富有活力的管理体制。总部的职能部门由14个减少到9个,处级机构精简一半以上,总部人员减少1/3。“小总部、大产业”初步形成。总部主要通过公司治理机制,对所出资企业履行出资人职责,行使股东权利,全面落实国有资本经营责任。
