学习海尔，努力探索互联网时代管理新模式

蒋黔贵

全国企业管理现代化创新成果审定委员会主任

 

中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长
　　

      在第十八届国家级企业管理创新成果审定中，海尔集团申报的《以自主经营体为基础的人单合一管理》得到了评审专家的高度肯定，以总分第一的成绩被审定为一等成果。随后，遵照忠禹同志的指示，我们又组织了几次专题研讨，并到海尔进行了实地调研和访谈。专家们认为，海尔这一具有时代性、原创性、前瞻性的成果，在企业管理的潮流中有重要引领导向作用。为此，这次大会我们以海尔为例，与大家共同来探讨互联网时代企业管理模式问题。关于海尔的做法等，忠禹会长、邵宁主任、朱宏任同志都做了重要的讲话，关于海尔，张瑞敏同志最有发言权，那么我今天主要是汇总参与讨论的各位专家的意见，在这儿跟大家做一个汇报，讲三点。
　　一、全球进入互联网时代
　　互联网自上世纪80年代中期诞生以来，便迅速成为新一轮科技革命中发展最快、应用最广的技术。尤其是进入21世纪以来，移动互联网、云计算、物联网等新一代技术迅猛发展，互联网加速向宽带、融合、泛在方向演进，推动人类社会从工业化时代迈入信息化时代，即互联网时代。正如蒸汽机对于第一次工业革命、电能对于第二次工业革命的作用一样，今天，互联网正在新一轮科技革命中扮演着同样的角色，全方位改变着工业革命以来所形成的经济形态、生活方式和社会特征,为企业经营提供了一系列新的机遇和挑战。
　　第一，社会和经济的高度信息化、网络化。在工业社会中，制造是经济增长的源泉。而信息网络技术的诞生，则改变了这种单一增长方式。信息和知识成为重要的资产，成为国民生产中“附加值”的源泉，网络成为社会和经济发展重要的平台和载体。这一方面表现为信息网络技术自身的市场化、产业化，即信息经济、网络经济、知识经济等新经济的快速崛起。已经并将继续为人们带来无可估量的巨大商业机会，在短时间内诞生了众多世界级的企业。另一方面表现为信息技术、互联网向传统产业部门的渗透和延伸，使传统产业更加自动化、智能化和网络化，颠覆了传统产业链的概念，使原有不相关的要素重新积聚。比如，“苹果”手机便是将通话、视频、音乐、游戏等多功能进行有效组合的移动网络终端，对传统的手机行业、数码音频视频行业、游戏机行业带来了巨大的替代性挑战。
　　第二，全球实现互联互通。虽然过去几十年，全球化已经得到很大发展。但互联网的诞生突破了时空限制，促进了全球一体化的真正形成。全球范围内国家之间、企业之间、个人之间，甚至是人与物之间、物与物之间都可能实现互联互通。全球化的触角将延伸到世界的每一个角落，渗透到社会经济的方方面面，形成了一个庞大无比的互联式社会。全球性企业、全球性消费者、全球性市场、全球化产品、全球性竞争，以及金融、信息、资本、人才等要素的全球化都将实现。正如弗里德曼在其《世界是平的》一书中指出的那样，整个世界正在变成毫无国界的“地球村”。网络加快了学习模仿的进程，科技进步加速, 创新要求更加迫切，企业发展的空间更加广阔,企业之间的竞争更加激烈. 
     第三，信息传播交流的即时化、互动化和平等化。网络环境的开放性、虚拟性、交互性等特征使得人们能够随时随地接触和利用互联网络，每个人都可以成为信息的创造者、传播者，并与他人开展即时互动交流，使得工业化时代形成的层级式单向交流方式彻底改变，管理层对信息的解释权、过滤权和控制权也随之弱化，取而代之的是即时、平等、互动的多向交流方式。消费者利用互联网这个信息无比丰富、高效便捷低成本的交流平台，有了决定性的话语权，彻底改变了工业时代厂商与消费者之间信息不对称和力量对比不均衡的状况，消费者正在成为市场的主人，他们将决定生产什么、何时生产、在哪里生产以及如何定价方面拥有了决定性的话语权。这将彻底改变传统的商业规则和竞争方式，形成一种全新的商业形态。
　　第四，就业形态的脑力化和就业方式的灵活化。在社会经济高度信息化和网络化的社会中，具体产品的生产制造将由高度机械化和自动化的“工具”来完成，人们将主要从事知识和信息的创造。德鲁克所称的“知识工人”将成为就业人口的主力，比如工程师、技师、专业技术人员、管理专家、艺术人才等，他们都是富有表达性和合作性的共同创造者，劳动的过程就是知识或信息创造的过程。他们已经超越了对生存需求的基本满足，而把幸福感、自我价值实现作为人生的第一目标。这些都与工业化时代蓝领工人的人生观、价值观和工作观截然不同。同时，借助于无时无地不在的网络，人们在什么地方工作，在什么时候工作，为几家企业工作都具有极大的灵活性，工作和家庭之间的场地界限和时间区隔变得模糊，难以区分。
　　总之，互联网的发展对社会环境的改变是革命性的，工业时代的管理模式已经无法适应竞争所需的灵活性、创造力和分享机制，对传统管理的局部调整已经难以应对变化，只有进行战略性的、贯穿整个价值链的深度变革才能使企业在新的时代获得制胜的先机。
      一是在经营理念上。我们知道，亚当·斯密的分工理论是工业文明发展的基石，由此诞生的规模经济、科层制结构及其相适应的标准化、专业化和集中化，被美国未来学家托夫勒称之为工业时代的精神气质。然而在网络时代，由于摩尔定律、梅特卡夫法则、马太效应、吉尔德定律等网络规律的作用，使经济发展呈现出显著的快捷性、高渗透性、自我膨胀性、边际效益递增性、外部经济性,这与工业经济的特征完全不同。为此，管理者必须突破工业时代所形成的标准化、大规模、一体化、零和竞争等传统经营理念，树立起开放、协同、融合、共赢的新理念，把工业化时代分离的内外部系统通过网络整合为以消费者为中心的圈环式价值创造网，使企业与员工、产业链上下游、合作者、甚至是竞争者等相关方成为同呼吸共命运的利益有机体，实现商业生态系统的有效协同和共赢发展。
　　二是在经营方式上。一体化经营在工业时代被众多企业作为增强企业竞争优势的重要经营战略。互联网的出现导致市场交易费用和管理费用明显下降，突破了科斯定律等经济法则，越来越多企业放弃了传统的经营体制和机制，采用业务外包、特许经营、战略联盟等各种形式。有资料显示，目前发达国家正以每年30%以上的速度组建跨行业、跨地区甚至跨国界的虚拟企业，许多大公司中有50%以上的业务是通过上述这些经营方式获取利润的。著名的耐克公司，没有一家工厂，却靠着自己的品牌通过虚拟经营获得了巨大成功，被认为是虚拟经营的楷模。虚拟经营带给我们的重要启示是：在未来的经营中企业要不求大，但求强；不求广，但求专；不求全，但求精；不求所有，但求所用。
     三是在产销模式上。工业化时代的产销模式是建立在规模经济上的，是大生产+大品牌+大物流+大零售，核心是通过大规模的生产和生产过程的标准化、高效率，持续的降低成本。而在网络时代，消费者权力上升，在社会阶层、价值观念、审美趣味、消费方式等方面的巨大差异得到彰显，大众消费正在向分众消费深入发展，市场需求正在裂变为难以计数的“碎片”，这就要求企业要将自己的注意力高度集中到消费者身上，工业时代的大规模生产逐步被各种形式的大规模定制和柔性化生产所取代，按需生产将成为企业源源不断获得竞争优势的来源。而且，互联网的出现，极大提升了生产者与消费者的互动效率，生产者可以随时了解消费者的反馈，获得海量的个性化订单，甚至可以让消费者根据自己的需求参与产品的设计，在他们自己产生这些需求前就让他们心满意足。
     四是在组织管理上。网络时代最大的特点便是速度快捷。这对企业组织的柔性和对外部环境的适应性提出了越来越高的要求，原本等级健全的科层制组织架构暴露出行动缓慢的天生缺陷，越来越多的企业开始借助于网络向松散的有机式网络型组织结构转化，呈现出小型化、扁平化与外部化的特征。组织管理的范围从内部拓展到了企业外部，包括供应商、分销商、分包方、战略联盟、客户等利益相关方的管理；管理的重点也从传统的内部关系管理转变为如何通过数字神经系统的建设，实现组织的扁平化、柔性化，保持类似有机体那样的低成本有机协调的能力，并加强企业内部和外部的各种联系、协作和合作；管理的目的也从“做大”、“做强”转变为“做活”，把企业从“机械组织”转变为有机的生命体，能够自适应、自创新、自激励，实现企业的永续发展。正因为如此，在网络时代中，传统的大型企业由于体制机制僵化而面临许多危机和挑战，“大企业病”凸显；而一些中小型企业则由于灵活的经营机制和广泛的关系网络而更加具有活力。
     五是在管理方式上。互联网的发展使得知识员工阶层崛起，并成为企业员工的主体。与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视有挑战性的工作，喜欢在自我激励下自主工作，他们的满意度来自于工作本身，他们渴望得到更多的尊重与信任，更重视公平、公正的工作机会，他们不仅具有“社会人”和“自我实现人”的特性，更具有“创造人”的特性，创造是知识型员工的本质。为此，企业管理者必须改变传统的命令与控制型的管理方式，管理者自身要从传统的决策者、命令者转变为教练员、服务员，通过充分授权，使基层组织和员工具有充分的自主权，同时注重员工内心幸福感、归属感、自我实现的激励，以最大限度地发挥员工的创造潜能。
　　总之，互联网时代的来临为企业管理突破性的创新提供了思路、手段和条件，既有挑战更有机遇。谁能抓住这些机遇，谁就能在新的时代背景下赢得先机。
　　二、海尔在互联网时代的管理创新
　　海尔是目前我国为数不多将创新聚焦到互联网的企业。2005年以来，海尔为应对互联网的挑战进行了一系列颠覆性系统性的变革，从战略到机制到运营到考核，涉及到了所有业务、所有环节和所有员工。可以说，海尔正在进行一次具有原创性的伟大实验。
　　一是适应互联网时代的商业模式创新。海尔认为，互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业，而取决于用户。而用户需求日益呈现出碎片化、个性化、体验化的特点。正如张瑞敏所说的“固定靶”变成了“飞靶”。而要“打中飞靶”，企业就必须突破原有的商业模式。为此，海尔在战略指导思想上的重要创新点是要实现由生产型向服务型转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式，转变为以消费者为中心的、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。海尔的服务转型，不是简单的“去制造化”，搞虚拟经济；也不是狭义的向产前、产后等服务环节拓展，而是企业整体服务化的全面变革。在经营模式上，推行“人单合一”管理。简单的说人即员工，单即订单。传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导。海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。并通过“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接，从而使企业全员面对用户，黏住用户。领导从原来的决策、分配、监督转变为主要向一线员工提供支持和服务。将原来企业员工听领导的，转变为员工听用户的，企业和领导听员工的。当我们在海尔看到每个员工都在为满足顾客需求（订单或潜在订单）而忙碌时，才真正懂得了服务型企业的涵义。在产销模式上，推行“零库存下的即需即供”。长期以来，海尔与中国大多数制造企业一样，实行的是生产-库存-销售的传统产销模式，存在很大刚性。库存一直是困扰海尔的一个十分头疼问题。向服务转型以来，张瑞敏借助互联网提出了“零库存下的即需即供”，将海尔从大规模制造转变为大规模定制。2008年8月，海尔取消了全国26个中心仓库，要求“真单直发”，销售人员必须获取零售终端的真实订单，然后再在内部下单，从“为产品找客户”转变为“为客户找产品”。“倒逼”产品设计、企划、质量、生产、供应等后台系统进行大规模调整，同时在研发、生产、供应、职能管理等领域大力推行模块化技术，以提高响应速度。在营销模式上，推行“零距离下的虚实网结合”。海尔提出要“虚网做实，实网做深”。所谓“虚网做实”就是在互联网上不仅仅是开展电子商务，更重要的是通过互联网搭建与用户零距离互动的平台，深度挖掘个性化需求信息，并转化为有价值的订单，实现“以服务卖产品”。比如，海尔在FACEBOOK上黏住了10万多名铁杆粉丝。在澳洲，通过FACEBOOK实现与用户的互动，2011年海尔法式对开门冰箱在澳洲市场超越LG、三星，连续两次获得澳洲用户最满意品牌第一名。目前，海尔已经建立了专门的网上设计体验馆，用户可以根据海尔提供的模块自行设计产品，并随时下单。所谓“实网做深”，就是进一步完善营销网、物流网、服务网，形成一个覆盖全国、甚至是全球的网络，实现与“虚网”的有效结合。目前，海尔在全国建立了“销售到村”的营销网、“送货到门”的物流网和“服务到户”的服务网。完善的营销网络已经成为海尔重要竞争优势。在近年来的全国家电下乡中，海尔成为最大赢家，2009年的市场份额占到了32％。许多跨国知名品牌也纷纷把产品在中国市场的销售权委托给海尔。
　　二是适应新商业模式的组织模式创新。经营战略的调整必然带来组织的变革。用什么样的组织形式把职工创新积极性最大程度的调动起来，去了解和发掘个性化的需求，并使其相对规模化，实现灵活的有效率的生产呢？海尔在组织结构上的重要创新点是改变传统的事业部为主要载体的企业组织结构，将其解构和裂变为两千多个密切围绕市场的“自主经营体”，实现企业由做大做强向做活转变。
　　自主经营体的组建完全是根据用户需求来决定的。首先根据市场机会确定经营体准入标准（即竞争力门槛），再由有意愿的员工“抢单”进入。经营体的经营体长的聘任，完全颠覆了传统由领导指派的方式，由员工拿出实施方案与可实施的凭证，包括三预（预算、预案、预酬）方案来公开竞聘，由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成评委综合评估确定经营长。经营体长拥有用人权和分配权，还拥有企业的大资源平台。无固定任期，而且随时接受经营成果检验和“官兵互选”，2/3以上的成员就可以联名淘汰不合格的经营体长，重新竞聘。经营体的成员由人力部门与经营体长共同设定岗位标准和定编，通过公开竞聘“抢入”。竞聘过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成目标所需要的手段、方法、路径和资源等，还明确了完成该目标之后所应该有的薪酬水平。经营预案都是员工根据自己能力确定的，是员工与自己能力的博弈，而不是员工与企业的博弈。对于未能竞聘成功的员工，海尔给予多次机会竞聘。如果三个月后还没有“抢入”新的经营体，就被淘汰，淘汰率不高，只在2—3%左右。
　　海尔对经营体的要求是标准化、制度化、量化。如何量化为客户创造的价值以及在此过程中量化个人的贡献是重中之重。为此，海尔自主发明了三张表，即：战略损益表、日清表和人单酬表。其中，“战略损益表”具有非常重要的理论价值和现实意义，海尔已经申请了国家专利。“战略”就是与用户零距离，“收益”是自主经营体为用户创造价值获得的收入。核算指标从传统的销售收入、利润等，逐步发展到了市场份额、用户满意度等市场竞争力指标，目前是比用户忠诚度更全面更量化的用户黏度指标等。而且是预先算赢，在面对用户同一目标下，实现统一承诺的预赢方案。“日清表”是借助IT系统形成每天工作预算和行动计划，以保证目标的按时完成，目前已经实现了信息化日清，每天能将实施情况通过信息系统自动通知员工。“人单酬表”是“果”，基本要求是缴足利润，挣够费用，超利分成，落实到人。体现了海尔提出的“我的用户我创造，我的增值我分享”的理念。他们认为，“传统的财务报表是以资本为中心，追求股东利益至上；海尔的新三表是以员工的能力为中心，是员工与自身能力的博弈，实现了用户、企业和员工的共赢。”
　　自主经营体的实质是将市场和竞争的概念引入到了内部管理。企业划小了，员工活跃了。为了活而不乱，海尔将经营体分为三类。活跃在市场前线的两千多个直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体。中间是平台经营体，为一级经营体提供资源和专业服务。断后的是战略经营体，即原来的高层管理者，主要负责创造机会和创新机制。海尔要求各级各类经营体必须面对同一目标，实现纵横连线。其中，“倒逼机制”是三级经营体之间能够有效连线的关键。自主经营体已经不存在传统的向领导汇报的概念。对于一级经营体，通过一个公开的信息平台提出自己的需求，二、三级经营体均会根据平台机制给予解决，如果解决不了，则是平台和机制出了问题，需要二级、甚至是三级来关闭差距。“关差”的过程就是二级，甚至是三级经营体的“单”，他们的需求。通过这样的“倒逼”和纵横连线，将海尔传统的金字塔式组织结构转变为以自主经营体为基本单元的倒三角网络型组织，使企业的所有环节和员工都面向用户，为创造和满足用户需求而创造性的工作。
　　三是对外合作模式的开放式创新。海尔认为，互联网时代是大规模协作的时代，企业要成为一个开放的系统，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作的大平台。海尔在合作模式的重要创新点是坚持从“分工”转向“合工”，从“零和”转向“共赢”，在“地球村”里构筑起市场拉动的“价值创造网”。为此，提出了“资源换资源”的新理念，基于终端用户的需求与上下游、甚至是竞争对手开展广泛合作，共创共享，合作共赢。在市场资源方面，新西兰斐雪派克公司和美国通用电气公司利用海尔在中国的市场网络和资源拓展中国市场；海尔则利用斐雪派克公司和通用电气公司分别在澳大利亚、新西兰和美国的市场网络拓展当地市场，实现了优势市场资源的互换共赢。GE冰箱2009年9月“嫁入”海尔营销网络后的三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。在供应合作方面，海尔邀请有实力的供应商参与产品的前端设计与开发，使其由传统的零部件供应上升到以订单为中心的战略合作伙伴。在国内，海尔还与分销商在需求预测、挖掘用户需求信息、个性化定制、售后服务等方面进行了全面的深度合作。2010年7月，海尔与国美签署了三年实现500亿销售规模的战略合作协议。其中约定，在海尔每年为国美提供的600款系列商品中，个性化定制产品将占到50%以上。让分销商加入到消费者个性化需求的满足中，促进了分销商附加价值的提升，也使海尔更加接近了用户。
　　在智力资源和研发方面，海尔提出了“智慧利用”的新理念，提出“全球都是海尔的人力资源和中央研究院”，要整合全球一流资源，为我所用。倡导自主经营体根据需要主动寻找外部专家，以弥补自身团队的不足，从而高质量完成工作目标。比如最近推出的3D冰箱，就是海尔研究团队整合全球研发资源快速突破的，它的用户研究来自德国和法国的团队，节能设计团队来自海尔，保温系统来自德国陶氏，光源照明来自韩国三星，制冷系统则来自巴西。2011年，海尔的这一开放式创新体系荣获当年国家科技进步二等奖。
　　到目前为止，海尔的创新探索还在继续，后面还有许多难关需要突破。但令人兴奋的是，经过这几年的努力，海尔创新的效果已经显现，竞争实力明显增强，不但使海尔成功应对了国际金融危机的冲击，而且实现了逆势增长，尤其是利润的增幅远大于销售收入的增幅。2008年到2011年，海尔全球销售收入分别增长8%、4.5%、9.1%和11%，但利润总额增幅分别是20.6%、55%、77.4%和21%。这几年利润复合增长率为38%，是行业平均增幅的2倍。目前，海尔的库存周转天数缩短为5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10；营运资金周转天数达到了负的10天，这在中国制造业中是极少企业可以达到的，行业平均为27天。劳动生产率近三年平均每年提升30%左右；员工平均收入增幅在15%左右，而行业平均收入增幅仅为9%左右。在全球市场份额和品牌价值方面，根据权威市场调查机构欧睿国际发布的数据，海尔2009年起连续三年在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率分别为5.1%、6.1%和7.8%，逐年上升。并在2011年首次获得“全球大型家电第一品牌”称号。在2010年度“世界品牌500强”排行榜中， 海尔不仅成功超越了日韩家电品牌，而且超越了拥有百年历史的西门子、伊莱克斯、惠而浦等欧美家电品牌，成为世界家电领域最年轻、同时也是发展最快的世界500强品牌之一。与此同时，海尔的管理创新也引起了世界著名大学和商学院的高度关注。美国的哈佛大学、南加州大学、沃顿商学院，瑞士的洛桑国际管理发展学院，法国的欧洲管理学院，日本的神户大学等著名院校对海尔这些年的创新实践进行了持续研究，哈默教授、迈克尔?波特教授、马歇尔教授等世界知名管理专家给予了充分肯定。
　　三、海尔经验对我们的启示
　　第一，学习海尔持续管理创新的精神。海尔创业28年来，管理创新的脚步从未停止。从创业之初的“管理13条”整顿生产经营秩序，到当众砸毁76台“问题冰箱”，在国内率先开展全面质量管理；从上世纪90年代初发明OEC管理法，形成严、细、实、恒的管理作风，到90年代末期独创“市场链”经营，全面开展业务流程再造；从本世纪初开始推行“人人都是SBU（战略业务单元）”经营，到2005年开始人单合一管理。正是这种“咬定青山不放松”的持续创新精神，使海尔从一个集体小厂快速发展成为全球化经营的企业，从最原始的经验管理一步步走到了世界管理前沿。其中，最关键的推动力来自于张瑞敏同志坚持不断创新的精神，来自于他作为一个优秀企业家所展现出来的高度使命感、责任感和危机感。创业之初，他就立志要将海尔打造成为世界级品牌，20多年来这一目标从未改变。虽然过去海尔取得了一个又一个成功，但他从不满足。对于成功，张瑞敏有自己的理解。他认为，世界上没有成功的企业，只有时代的企业。如果符合时代的要求，企业就会成功；如果跟不上时代的变化，企业就会淘汰。然而，时代在发展，市场时时刻刻都在变化，尤其在全球化、网络化时代更是如此。因此，张瑞敏同志始终“战战兢兢，如履薄冰”。他在办公桌上放了一张2002年美国《财富》杂志的封面照片，照片上一艘代表企业的巨轮正在沉入大海，下面是美国管理大师德鲁克说的一句话：当你的企业要破产的时候，你可能会找出很多理由，但是最根本的就是你自己的责任。什么责任呢？就是你的思维没有跟上外部世界的变化。他把这张照片放在案头，以此警示自己，要不断否定自己，不断开拓进取，只有这样，才能紧跟时代。我们学习海尔，首先就要学习海尔和张瑞敏同志这种始终没有满足，始终没有松懈，始终在不断总结中的不断反思，始终不断根据对未来的洞察，不断勇于挑战既有成功的持续创新精神。
　　第二，努力探索互联网时代管理新模式。海尔的管理是独特的，海尔的管理模式和许多做法是在20多年的艰苦探索中逐渐形成的。对于其他企业来说，更具有普遍意义的是海尔创新的一些理念，比如，如何借助互联网实现以用户为中心，从生产型向服务型转变，从“为产品找客户”转变为“为客户找产品”。如何利用互联网，将企业从做大做强转变为做活，做成一个能够自适应环境变化自创新自循环的有机组织。这对于许多企业来说，尤其是大企业来说，是非常有现实针对性的。如何遵从网络经济的基本规律，将经营视角从规模经济转变为范围经济，建立起协作、共创、共赢的快速反应的社会化价值创造网络，海尔在这方面应该说进行了有益的探索。还有，海尔在员工激励方面的做法也是非常有创新性的。传统的员工激励都是基于人性假设基础上的外在激励，而海尔转变了思路，通过创造公平的机会和平台将外在激励转变为员工的内在的自我激励，形成员工与自身能力的博弈。这种“能本管理”思想对于当前我国即将面临刘易斯拐点的大背景下，如何把人力资源管理的重点从降低劳动力成本转向提高劳动效率、发挥员工潜能方面具有重要意义。
　　当然，海尔的创新还是初步的，探索性质的，不论是在理论层面还是在实践层面都需要进一步完善。在理论层面，海尔通过互联网将市场治理模式引进了企业内部，实现了市场治理模式与层级治理模式的结合，这种结合在企业管理理论上有什么新突破。海尔建立了员工与用户的动态契约关系，用户是委托人，员工是代理人，并自我监督。这是一种全新的委托代理关系，在哪些方面超越了西方契约理论。海尔通过自主经营体颠覆了企业原有的科层制组织结构，建立了一种全新的倒三角型网络化组织。这种新型组织在资源配置、权力运行、信息传递、组织沟通等方面都呈现出许多新的特征，从组织理论上如何提炼。海尔通过三张表很好的界定和衡量了人力资本的价值，并将其价值创造体现在了员工日常薪酬中，为人力资本分享企业剩余价值开辟了一条新路，在人力资本理论上有何价值。这些都为新时代的管理创新留出了广阔空间。海尔这场伟大的实践还在继续，我们殷切希望有更多的企业加入到这个队伍中来，有更多的学者关注研究这场实验，为探索互联网时代的管理模式贡献力量。