“是让技术因中国资本的注入造福人类？还是让技术因资金的缺乏而死去呢？”在回答应该如何看待中国对美国的投资时，位于加州硅谷的米亚索能（Miasole）公司首席技术官阿提耶·贝曼博士作出了上面的设问。
　　米亚索能是一家生产柔性太阳能电池的创新型企业，曾因资金短缺而面临倒闭，2012年12月，由中国汉能控股集团（简称汉能集团）并购。贝曼告诉本报记者，硅谷每天都有公司失败倒闭，“很幸运能有中国企业来并购，让我们的公司起死回生。”
　　随着中国对美投资快速上升，像米亚索能这样，因中国投资而重获生机的企业不在少数。这些并购案例取得成功的基础是什么？在并购之后，如何让中美不同的企业文化相互融合，共同支撑企业奋发前行？本报记者近日分别走访了位于加利福尼亚州的米亚索能和亚利桑那州的FCI（FlipChip International），两家被中国企业并购的公司，探寻两家企业成功运营对中美经贸合作的有益启示。
　　优势互补，让“美国创新”对接“中国制造”
　　成立于2004年的米亚索能，经过18家风投公司联合投资超过5亿美元，但最终濒临倒闭。通过注入充足资金，加强研发力量，汉能集团的并购让米亚索能再现生机。如今这家公司研发生产的铜铟镓硒薄膜太阳能电池芯片和薄膜太阳能电池组件，其量产化组件的光电转化效率超过16.5%，居世界第一。
　　由于所产芯片电池具备可弯曲性和可裁剪性，小到8瓦的普通太阳能服装箱包，中到商用及住宅建筑屋面，大到装机容量6.6兆瓦的太阳能地面电站，都是其应用对象，产品已在美国、澳大利亚、德国、意大利、荷兰、日本、印度、哥斯达黎加以及中国的多个城市安装应用。
　　走进米亚索能偌大的车间，眼前是整齐的生产线，快速运作的机械臂，还有成卷的太阳能电池芯片，但见不到几个员工。米亚索能负责市场与销售的副总裁马麦克介绍说，这里其实是汉能的研发基地，看到的都是研发人员，大型的生产基地设在中国的广东河源，产能已达100兆瓦。
　　让“美国创新”对接“中国制造”。这是汉能并购米亚索能的目的之一，如今已经成为现实。
　　米亚索能在美国有220位研发人员，拥有158项核心专利，在中国还有250人的团队与之配套。“中国国内丰富的劳动力、完善的基础设施、规模化的制造能力，与美国的研发团队密切配合，优势互补，实现资源优化，求得共赢结果。”在并购米亚索能过程中倾注了无数心血的汉能控股集团高级副总裁王淑琴，对此有着深切的感受。
　　在贝曼看来，米亚索能作为一家小公司，在融入大家庭后，有了足够的资金、坚实的后盾和强大的中国生产基地，“我们因而可以更多地关注研发，让公司得到更快发展”。
　　然而，像贝曼这样的企业高管，对中国企业价值观的认同，也经历了一个艰难的心路历程。
　　贝曼之前曾为另一家小公司工作，后来公司被买走之后关闭了。“每一次收购兼并，都会带来担忧。当我们被一家中国公司收购的时候，当然存在担心，因为我们对对方并不了解。”贝曼说，风投公司不愿为今后数年的公司发展烧钱，如果没有汉能的支持，公司所取得的一切都将付之东流，所有的潜力也将烟消云散。
　　4年多过去了，米亚索能有了更大的发展。“如今，这种担心消失了。因为我理解了汉能的承诺意味着什么，坚信汉能会继续给予我们支持，让技术变成现实。”贝曼坦言。
　　企业文化融合，追求神似而非形似
　　FCI是一家位于亚利桑那州凤凰城郊外的半导体集成电路封装公司。员工人数不足200名，FCI在封装技术方面走在世界前列。但因管理不善，不得不挂牌出售。2015年4月1日，中国天水华天科技完成对FCI的收购交割。这是华天首次在美国登陆。作为全球第六大集成电路封装企业，天水华天集团完成对FCI的收购之后，获得了美欧窗口，还有先进的技术与市场客户。
　　然而，FCI当时面临着一个严峻挑战：员工人心不稳，收购之初便有不少人员离职。员工们最大的担心是中国企业买了美国企业，拿到了专利与技术，然后将企业关掉。
　　完成收购之后，天水华天出了三招。先是还清了FCI的债务，为企业减负，做到“无债一身轻”；之后采取提高待遇、把员工利益与企业营收联动等方式，留住核心员工；同时改变企业原先运作方式，不断降低运营成本。尤其是最后一招，让员工们看到了未来希望。
　　“当初的FCI是小公司的规模，却有大公司的弊病，铺张浪费的现象非常普遍。” FCI公司总经理谢鸿博士举了财会的例子。原来由三个人负责，一个是财务总监，一个是财务经理，还有一个具体办事职员。精减之后，去掉一些重复臃肿的职能，三个职位变成了一个，且比以前运营得更快更好。
　　“从2015年4月1日开始，公司的变化非常明显。” FCI副总经理安东尼·科蒂斯对本报记者说。在他看来，最大的变化表现在两个方面。一方面，成本降低，企业赢利，企业钱袋子鼓了，员工福利增加了；另一方面，企业运营状况良好，股票升值，员工分红更多，更多的员工愿意留下来。
　　在国际并购案中，存在着一个所谓的“七七定律”，说的是70%的并购没能实现预期的商业价值，而其中又有70%败于并购后的文化整合。企业在并购过程中，过分看重并购过程中的资本、财务、市场项目控制等指标，却忽略了最核心的要素——双方员工是否能够认同并购后企业新的价值观和文化，这是导致并购失败的重要原因。
　　忽略文化因素的并购，会产生两方面的不利影响。一是关键人才的流失，二是内部管理和外部经营的困难。
　　但这种情况并未在FCI发生。据介绍，该公司在完成并购26个月之后，企业收支就实现了平衡。而一般来说，并购企业能在三年内实现赢利就已相当不错。
　　安东尼·科蒂斯认为，这要归功于把FCI原先的企业价值观与华天的企业文化实现了对接。谢鸿讲道：“我们把华天的企业文化精神输入到FCI，但具体的公司运作和管理方式根据FCI和美国的情况来定，追求神似而非形似。”
　　在英特尔工作了20年，谢鸿见识过英特尔并购不同规模、不同产业公司的过程，其中文化的整合是最大的挑战。“英特尔有一个比较著名的说法叫‘精确复制’，从生产上流程上是可以的，但在文化上是行不通的，对人的管理更是行不通。这方面有很多教训。” 谢鸿说。
　　米亚索能和FCI，只是在美国寻求发展的成千上万中资企业的代表。统计显示，目前，中国企业的投资项目几乎遍布美国所有州和各个选区，为美国创造就业岗位14.1万余个。在不断刷新纪录的中企对美投资潮中，有像福耀玻璃、中车公司、万向集团这样的耀眼明星，但更多的则是像米亚索能和FCI这样几乎名不见经传的中小企业。相较于大型明星企业，中小企业的生存环境更困难，更难得到政策性支持，更需要靠自身的实力与能力在市场打拼。它们在传播中国的企业文化，造福当地社区，为中美省州合作、经贸往来、民间交往夯实基础，书写着新的历史。
　　（本报华盛顿7月16日电）