在中国移动向移动互联网高歌猛进、快速转型的过程当中，我们也发现了其现有管理体系、营销体系的不适文 彭旭知从2009年全业务竞争大幕拉开，到2012年3G竞争如火如荼，我们曾经不止一次的发问“中国移动大象还能快跑吗？”然而，在我们苦苦追寻问题答案的时候，今天却发现，大象能不能快跑对中国移动似乎已经不再重要，因为问题的本身已经发生变化。
近期，有针对中国移动“谋变”的报道称，中国移动正试图从“集省市”集团模式到未来多个专业化公司共同存在的格局，从基地模式到子公司的重新排兵布阵，打算“再造”中国移动等等信息和观点。
种种迹象表明：中移动已经不再想做那条还没有找到快跑之法的大象，而是更希望把自己打造成几匹快马。
这只大象有点烦
曾经的“一个中国移动战略”，造就了中国移动大象快跑的传奇，它为中国移动建立了6.5亿用户的极大优势，成为无可争议的市场霸主。然而，转型就意味着改变，改变思维方式，改变管理模式，改变利益格局。所以，转型其实就是对传统制度、传统做法、传统思维、传统利益的宣战，转型也必然带来挑战。
在中国移动向移动互联网高歌猛进、快速转型的过程当中，我们也发现了中国移动现有管理体系、营销体系的不适，我们发现了存在于我们周围的很多不利于推动转型的负面情绪。
首先是延伸太快：从移动通信到移动互联网，并不是多几个字这么简单，移动互联网涉及到的领域非常多，各领域需要匹配的资源又不一样。而中国移动现在同时在进入移动互联网的多个领域，基本上可以说面面俱到。对于中国移动来说，猛地发现自己的盘子大了，面对这么大空间的市场，任何人都会感到迷茫、把握不住方向，中国移动也不例外。
其次是对手太强：从通信运营商到移动互联网运营商，两者之间还是有很大的差异，而对手已经从老三家变成了包括腾讯等在内的互联网领域的大佬。一直把自己当做老大的中国移动突然发现自己没有了核心竞争力——比网络比不过电信、联通，因为他们的3G制式更成熟；比即时通讯、社交比不过腾讯；比电子商务比不过阿里巴巴；比终端系统比不过苹果、安卓。
第三是快速转换让中移动暴露了缺点：转型换一种说法其实就是改变，包括市场格局的改变，以及对事物价值判断的改变。所以在转型的过程当中，理所当然会质疑之前哪怕是行之有效的方法，让企业在营销及管理体系上存在了更多的争议。举个例子，曾经引领我们成功的客户品牌战略，现在应该怎么走？在竞争对手一个品牌、一个声音打天下的形势下，移动的三大品牌还有没有存在的价值？
都是集中惹的祸
其实当年王建宙提出“一个中国移动”的目的是要通过强化集中管理，在文化、战略、运营管理等诸多层面实现“统一”，打造高效的管理执行体系，进一步降低成本、建立和巩固规模优势。所以才有了集、省、市三层级的管理模式，才有了10086.cn的统一门户。
但一个中国移动是建立在规模可复制、能力可以转移的基础上的，在中国移动通信市场高速发展的时期，针对有同样的需求、同样的市场做深、做广，一个中国移动的战略自然是没有问题的。然而到了移动互联网时代，需求多样化、产品多样化、竞争多样化、一个移动的战略实施下去的难度就非常大，规模就无法复制，集中化管理也无法落实了。
“集中”让企业产生了“大”的错觉从而无法以一个弱者、挑战者的身份去参与单个领域的竞争；“集中”让企业背负了太多作为一个通信运营商需要背负的社会压力；“集中”就意味着舍弃，意味着放弃对个体细节、对深度的追求；“集中”还冲击着企业的自信心，一度不管做什么都把自己当成是老大的企业，如果在某个领域失去了老大的位置，就会质疑自己，就会非常的焦虑。让其看到只是百度、腾讯、阿里巴巴等一个个优势的对手，而忽略了自身在某些领域的竞争力和竞争潜力。
所以，一个中国移动战略，只是中国移动在一定时代的产物，它已经不适应我们朝移动互联网转型的这种发展需要。在“集中”下看到的大象，是一只缺乏活力和生命力的大象，大象快跑的梦想似乎已经无法在集中的模式下完成。
放开双手才能拥抱世界
佛曰：“当你双手抓紧拳头，你的手里是什么都没有的，但当你放开双手的时候，你就可以拥有所有的一切。”集中和一个中国移动确实给中国移动带来了很多困扰和问题，让其在客户规模第一、市场排名第一、第三方的评估数据都遥遥领先的情况下，找不到自己的核心竞争力。
所以，已经到了应该放手的时候了。因为移动互联网的海洋实在太大，只有投身其中，才能体验到这片海洋的广阔。从10086统一门户的建立,从飞信等入口的归集，从集中管理制度的强化，从基地模式的建立,从终端公司、财务公司、以及将要成立的互联网公司，中国移动在集中的道路上挣扎过、努力过，但最终的方向还是选择了放手。如果这次放手真正能奔着解放生产力的目标去，我想至少能帮助解决中国移动的好几个问题:
解决核心竞争力的问题。其实在2009年全业务竞争之后，中移动内部就有一种怀旧派，希望企业能够做好自己的管道，认为管道才是企业的核心竞争力。站在大中国移动的角度，笔者对于这个观点并不是十分认同。但是如果随着各种专业化的子公司产生，当管道作为一个独立的板块存在的时候，对于管道公司来说，这不单单是核心竞争力，而且是唯一的竞争力了。同样，中国移动也可以在飞信中找到自己的核心竞争力，就是能实现手机短信与PC客户端的完美对接。139邮箱的核心竞争力就是短信提醒，一键查看。
都放在一起的时候，也许很难无法发现自己的核心竞争力，但是当分开看的时候，会发现自己是如此的简单，自己对于客户的价值是什么，谁是自己的对手，谁是学习的对象，应该朝着哪个目标去迈进，一切都变得这么明朗。
解决品牌管理难的问题。盘子大了，如何处理各板块的关系是最痛苦的事情。作为营销领域的品牌管理处理一直是中移动在全业务竞争时代的难题。在语音通信时代，移动将品牌分为两个层次：企业品牌+三大客户品牌。后来随着G3的到来，移动就发现大伙的关系就不太好处了。现在又多了移动之家、动力100等市场品牌，所以，每次整理关系的时候都觉得比较纠结。
而一旦成立子公司专业化运营，中国移动的烦恼将不复存在。三大品牌还可以继续存在，与企业品牌相得益彰，各子公司还是有自己的互联网产品和品牌，应该来说是一个皆大欢喜的局面。
释放了很多社会压力。作为央企背景的公司，哪怕是子公司，不得不背负更多的社会压力，这是无法逃避的现实。
中移动所在的通信行业比较特殊，垄断性更强一点。但中移动很多互联网产品都是要经过公平竞争才能获得自己的生存空间。在这个时候，有理由得到社会更公平的待遇。
在笔者看来，目前中移动成立的几个子公司都有重新命名的必要，包括中国移动终端公司、中国移动财务公司，以及将要成立的中国移动互联网公司，因为它们让人一听到名字就感觉到他们都是中国移动的子孙后代，完全无法摆脱父母的树荫和怀抱，不符合成立子公司专业化运营的本意。
存在即合理，我们判断一个业务应不应该存在，要看其潜力，更要看其盈利；看一个企业的价值，要看其规模，更要看其活力。在未来的日子里，我们也许看不到快跑中的大象，但我们也许能看到一群快马，它们正在朝着移动改变生活的愿景前进。
来源：和讯网
