4G牌照发放后，首先在4G品牌造势上中国移动和中国电信已经打得热闹：前者早在4G牌照发放前就将新品牌“和”的情况甚至部分细节在各种渠道曝光;而后者则展开了针锋相对的立体式4G品牌宣传天上有飞艇，地上有黄金地段的大型户外广告，再就是旗下专业网络媒体。显然，各大运营商都将4G布局作为未来新破局的关键。
虽然中国电信运营商的改革一直在推进，但到了4G时代，受到OTT挑战的运营商们的改革发展更加迫切，而运营商的改革道路上至少存在四大硬伤需要加以解决。
硬伤一：市场的与非市场的如何处理?
新的政府班子上任伊始就提出要进一步理顺政府职能，让政府的归政府，市场的归市场。我们知道，国有企业是一个非常特殊的市场经济主体，对于国有企业，既要谈经济效益，也要谈社会责任，谈道德血液。因此，国有企业就是政府职能不清晰在经济活动中的一个典型代表。
电信运营商作为特大型国有企业，除了要按照市场经济的规律参与竞争外，同时又承担了一些特殊的使命。普遍服务根据经济合作与发展组织OECD的定义，所谓普遍服务就是任何人在任何地点都能以承担得起的价格享受电信业务，而且业务质量和资费标准一视同仁。它传达了普遍、平等、可支付三个方面的基本含义就是其中的一项。但显然，普遍服务并不是市场化的一种方式。对于这块，虽然电信运营商可以通过各种价值补偿机制获得补贴，但这势必对企业的管理等造成一定的影响，而有的国家或者地区也有由一家电信运营商专门承担普遍服务的做法。
因此，如何进一步区分电信运营商市场的和非市场的关系，这个显然是更高层的政府对国有企业管理的调整所决定的。作为电信运营商之一的中国电信，首先在市场化的道路推进上还要受到这个先决条件的影响。短期内市场化的效果要打折扣。
硬伤二：如何建立未来市场竞争的有效体制机制
中国电信提出“一去两化”的提法也代表了运营商总体发展方向，即去电信化、差异化和市场化。一去两化的目标就是市场化。这也是与十八届三中全会提出的“要更加突出市场对资源配置的决定性作用的精神”是一致的。但个人理解，对于电信运营商而言，市场化与互联网化是可以画上等号的。
电信运营商除相互间的竞争外，未来面临的更多是来自互联网企业的竞争，甚至是虚拟运营商的竞争。如何建立更加适应互联网打法的体制、机制，这是运营商需要解决的问题。运营商是产业资本的打法，而互联网是风险资本的打法。电信运营商为了寻求发展突破，必然还会不遗余力地在增值业务方面加大力度，虽然笔者认为电信运营商天生就不具备这样的能力，而是应该安心将做好管道作为生存第一大计。BAT已经很庞大了，但他们再庞大，相比电信运营商的体制机制来说依然显得非常灵活。
近日，有电信业专业媒体人士撰文透露，中国电信已经从组织机构上进行了新一轮的调整，意在通过更加集约化的方式优化资源配置，提升渠道能力，谋求实现新网络、新电信的目标。但我们也可以看到，组织架构的调整一直在进行，调整了这么多年仍然没有有效解决这个问题。而且，从集团到省一级组织架构的频繁调整带来了不少负面因素，由于人事更迭过于频繁，也影响到了业务的开展。
硬伤三：体制机制创新，刀剑上跳舞，空间有限
我们也可以从运营商过往业务创新和最近一些新举措来看看运营商体制机制的艰难创新。
中国移动算是运营商的轻骑兵，当年设立的时候没有什么负担，网络是全新的。在SP业务发展过程中不满足于服务提供商拿大头，为了获得更多市场利益大刀阔斧地进行了业务基地化创新，事实上也取得了不错的成绩——但附带的是严重腐败问题，多年来大案要案不断;而当行业从传统SP业务向新的互联网应用升级，这种创新的不足也暴露无遗，比如移动的飞信业务等。
以中国移动这样的体量无法根本扭转竞争格局。而后来者中国电信的基地业务/公司，放到互联网行业竞争中去也都是差不多的情况。为了深化改革和创新，减少电信运营商传统大网的管理体制机制和思维对创新型业务的束缚，有的运营商提出建立新兴业务体制机制隔离体系的新方案，旨在将传统大网业务与互联网新兴业务进行隔离，从组织架构的设置、人员聘用、考核激励等方面予以创新设计。
但是笔者分析认为这样的设计最终存在一个关键却未能解决的问题，即创新必须要有好的试错机制。我们知道，互联网新兴业务的失败几率很高，而且失败的代价也很大。在这种情况下，失败后的责任谁能承担?10个业务创新，1个成功、9个失败，虽然1个成功创造的价值增值可能超过另外失败的9个价值损失的总和，但另外9个失败的业务该怎么处理?这不是运营商自身能够回答的。因此，体制机制的创新，其实空间有限。
硬伤四：产业链重构，难以达成共识
3G时代运营商提出的流量经营，从产生的实际经济价值来看，还没能有效支撑电信运营商的业务转型。当微信出现后，OTT之争加剧了运营商与互联网企业间的竞争关系——运营商们总是习惯性地思考自己如何从产业链发展角度重新整合资源;而流量经营尤其是流量后向经营被不少人认为是产业链重构一个可能突破点。
笔者曾经认为利用运营商最具核心价值和掌控力的管道优势，以流量后向经营为突破口整合是个很好的突破点。基本做法是：前向对广大公众用户进行大幅度资费降价，从而有效化解不“垄断指责”让群众满意;前向企业端，较大幅度的提高IDC资费，从而迫使互联网企业改变以免费为主的打法;而移动侧通过流量后向经营方式，由提供互联网业务的企业为业务使用者支付数据流量费用，从而进一步改变互联网行业的现行模式。
但从实际情况来看，首先向公众用户大幅下降资费和向企业邮箱大幅提供IDC机房租赁费的方式不大可能，因此只剩下流量后向经营模式。笔者在《运营商流量经营，前向悲壮，后向悲剧》一文中对运营商在这块创新并不看好——一方面，运营商之间很难达成共识这样玩;另一方面，运营商自身的管道还不具备这样的能力，然而等到具备之时，可能又错过了最好的尝试期不过，如果虚拟运营商发牌，一些领先的互联网企业申请到牌照，也不排除他们用事实上免费的方式倒逼运营商。
2013年8月份，李总在上海考察工作的时候，三问上海要改革还是要政策，上海表态要改革。但是，当改革面临绕不过去的硬伤，先要“疗伤动刀”又成为改革的前提。因此，对于中国的电信运营商们来说，目前的改革只能伴随政府对国企管理体制机制的改革同步进行。但现实的矛盾是，这样就很难和互联网企业进行正面竞争。所以，还是那句话，电信运营商要遏制进入互联网应用业务的冲动，首先把管道和管道有关的工作做好。
来源：虎嗅网
