在许多场合，我们常会看到这样一个场景：一位很成功的企业家和他的一群属下。只听见这些可爱的属下们用着烫人的话语，在表达着同样一个意思——这个企业的成功，全靠了他们英明的领导者某某某……我也曾接触过这样一位企业老总，这位老总有勇有谋，豪爽果断，他带领企业全年销售实现数亿元，利润近亿元；他本人也获得省市级和国家级等各类奖项殊荣多个。所以，外部媒体纷纷报道、追捧。在这家企业内部刊物上以“严师、领袖和公司的总设计师”称呼，这就是我们所看到的典型的盲目个人崇拜现象。
什么样的药企容易出现盲目崇拜？一是这个企业的领导人是一个常胜将军，比如说他多年决策无失误，自己不想走向神坛，别人也会把你抬上去供着，这就个人迷信了。二是企业自我封闭，关起门来觉得自己伟大。对很多制药企业和企业家，我们可以个人崇拜，知识经济叫眼球经济，其实也是明星经济。作为企业的领导，没有追随者就没有领导力，领导是要造就一批追随者，传达他的理念，沟通他的理念，但不能盲目迷信。
没有人永远正确
鸟无头不飞！在中国，制药企业的发展历史还很短，一个企业的成败往往取决于创业者、执业者，权威的企业领导者对于一个团队的凝聚力肯定是大有裨益的。但当个人盲目崇拜一不小心向个人迷信演化的时候，这个企业的创造力就会受到极大的伤害甚至扼杀。
企业的高层领导很重要，领导当然能够带来改观。但领导被放大成不证自明的真理又何其多：只要给媒体一个成功的组织，它就会告诉你这组织里有个了不起的领导人。尤其是在创业早期，这些企业一把手领导往往天不怕地不怕。当终于有了自己的一片天地时，却开始飘然若仙。
尽管这些企业家或高管相对来说有较高的才能和胆略，但并不是“完人”，缺点和错误在所难免。搞崇拜必然要美化领导，文过饰非。崇拜能滋生庸俗的人际关系，如阿谀奉承、行贿受贿等。在商界，独裁领导最终都是低效的，并冒着很高的出现严重错误的风险。无论具备怎样的才能，都没有任何个人可能永远正确。
有权威的企业领导，对团队的凝聚力肯定有帮助，但确实要有一个度，当个人崇拜一不小心向个人迷信演化时，这个团队的凝聚力就会受到极大的扼杀和伤害。最终成为一种愚民政治的团结，这个就很麻烦，最起码高素质的团队难以形成。
盲目崇拜避险法则
自省自制企业应该建立一种民主、反省的，哪怕是心理上的契约，不一定是纸上契约，定期反省。我们需要所谓的高层有一个约束机制，不要把自己当成神，要约束自己。
作为一个领导者，自己要学习，不要故步自封。去其他企业看一看，你就知道这世界大了。找出差距后，确实会发现一些问题，这些问题自己也并不是十分有数，要敢于把自己心里没底的事和大家一块儿说一说，讨论到底该怎么办。
具有高度的自制力是一种难得的美德，药企老板或高管自己不要神话自己，保持高度自制力很重要。自制力是指引行动方向的平衡器，正因为你身上的热忱和自制相等才使你达到平衡。这种平衡能帮助你行动，而不会破坏你的行动。另外，无论做企业也好，做其他也好，一定要了解环境的需求，比如市场需求。在管理活动实践中，一个有能力管理好别人的人不一定是一个好领导，只有那些有能力管好自己的人才能成功。
沟通衡量领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约70％的时间与他人沟通，剩下30％左右的时间用于分析问题和处理相关事务。笔者认为和员工至少要找机会面对面沟通，鼓励他们讲出心里话，而且讲出来的是有益建议的话，要公开奖励。并且，要与同事们一起讨论公司的长期使命、目标，再退回来给自己找一个榜样。通过广泛的沟通使员工成为公司事务的全面参与者，不要使尊重领导魅力演变成盲目崇拜，甚至是惟命是从的“迷信”。
目前，衡量一个企业领导是不是具有魅力，需要LQ（领导商数，LeadershipQuotient）来评定，它是一种制度能力，一种策略资产。调查显示，许多成功的公司将关键的领导职责并入组织制度、规则和文化当中，形成机制化领导，使其LQ得以发展、培养和提高，取代风险极大的个人魅力式领导。在许多高LQ的公司，领导者把自己的主要任务看成是创造这样的特性。不论选择哪些作为重点，表现最好的公司，都会以沟通的方式坚持他们的选择，并且使每一个层次的领导者担负起让行为与目标保持一致的责任。
适当分权业绩不佳的公司通常具有不一致的强制制度特征，缺乏对政策实施的跟踪，缺乏主动变革，容易出现独断行为。从企业组织结构入手，为防止企业上下对企业CEO或高管的盲目崇拜，可以设置多个关键职位以分散权力，也就是让各项大权分别掌握在不同人手中。要想分散权力，就必须采用扁平、灵活的组织结构，因为这样的结构允许横向沟通，鼓励不同级别的员工互相协商、交流想法，有助于抑制过度的移情反应。以此，可以不让盲目崇拜滋生蔓延，从而适应企业这种分权制度。
企业的适应性就是组织检测外部环境的变化，并做出协调反应的能力，尤其在变化难以预料的情况下。这同样也会产生正面和负面两种影响。“转化性适应”涉及公司业务的革命性创新，并经常导致永久性结构变革。“扩充性适应”也是重要的，因为它与不断对产品和服务进行精细调整有关，但是，“扩充性适应”在今天这个迅速变化的世界里已经不够了。
维护品牌企业领导的个人品牌和产品品牌一样，管理的主要价值来源于管理品牌的成熟阶段。因为只有在那种情况下管理才更简单，个人影响力才能最大地发挥出来。为此，保持稳定发展的个人品牌形象，坚持有自己特色的管理风格是一件非常重要的事情。所以，管理者必须坚持自己的管理个性。同时，也要随时间推移在稳定中调整自身“品牌”。
文化开放企业文化对于绝大多数中国药企而言，还只处于浅层的“老板文化”阶段。其中企业内部办的刊物、杂志、报纸是很重要的一个渠道。很多企业的内刊很多程度上作为领导意志或者领导思想的喉舌，往往会通过对企业领导或老板过分宣传，起到了营造“盲目崇拜”气氛的作用。
实际上，不论企业一把手还是企业各级管理者或是员工，都有传播企业文化的重大责任，由上而下把这种企业未来的愿景、价值观传递给下面和外界是一种方式，这样的一种方式在初期是免不了由上而下的。领导者假如不注意企业文化的开放作用，不能听不同意见，关于领导的什么都往上写，那么，这样的企业文化也就维系不了多久，走不了多远。
企业文化要给企业上下传递这样一种观念：老板或高管很希望听不同的意见，不同意见对一个人会创造真正有价值的东西。假如每一个人都讲一样的，就停留在那一个层次，能够听取不同意见，才能往上提升。领导对员工提出的意见给予奖励的话，就使得这个企业变得不封闭，而是拥有自由、民主的企业文化，对企业领导的盲目崇拜也会渐行渐远。
搞崇拜必然要美化领导，文过饰非；崇拜能滋生庸俗的人际关系，如阿谀奉承、行贿受贿等。在商界，独裁领导最终都是低效的，并冒着很高的出现严重错误的风险
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何为领导力
领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。
它可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次、各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
美国前国务卿基辛格（HenryKissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
通用汽车副总裁马克·赫根（MarkHogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
玛格丽特·米德（MargaretMead）说：“永远不要怀疑，一小组有思想和关心世界的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”
领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。
领导能力的基本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性；领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的；领导者的基本任务是建立一个高度自觉、高产出的工作团队。
领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。经理人有三个必备核心：专业知识、管理技巧及领导能力，目前国内大多数培训都以专业知识和管理技巧为主，影响力最大、最为重要的领导力培训却十分匮乏。
领导力包括六种能力：学习力，构成的是领导人超速的成长能力；决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；教导力，是领导人带队育人的能力；执行力，表现为领导人的超常绩效；感召力，更多地表现为领导人决定人心所向的能力。
来源：医药经济报 作者：王运启
