据悉，港大深圳医院将于本月底结束试业期，进入首期开业阶段，每日门诊量预计将从目前的300人次提高至800人次。除急诊暂不开放外，医院届时将增设耳鼻喉科、眼科、皮肤科等专科，并提供住院服务，预计开放内、外、妇、儿、骨科病床达300张。

        自今年7月1日开门试业以来，港大深圳医院所获关注只增未减，当“滨海模式”正沿自己预设的轨道向前推进之时，我们也看到了中国医疗界由此激发的多维视野与思维激荡。

       为人才培养与激励提供范本

      周生来（北京安贞医院副院长）

       我认为，全新的薪酬体系是港大深圳医院的最大亮点和关键意义所在。有人会问：医院如何能付给医生高达几十万甚至上百万元的年薪酬劳？那是因为国人经常拿医生与公务人员的收入作比较，这里存在一个误区，医患关系最本质的是信托（信任并且托付）关系，既然把群众的生命健康托付给了医生，那么就必须有相应的手段保证医生经得起托付。从国际经验来看，国外一般是提供与医生职业相配的社会经济地位。

       当然，这当中还要牵涉到一个学科人才队伍的建设问题，这确实是需要认真对待、研究并尽快采取措施应对的。在所有行业人才中，医院人才的培养最为漫长，在别的行业，本科学历可以算得上人才，研究生学历已经属于高级人才，但在医院里，即使拥有博士后学历也不能代表什么，中国的医院现在培养出一大批不会看病的博士后，为什么？因为医疗不同于其他行业，不管你输入多少人力资源，没在临床摸爬滚打上三五年，你就不能称得上是大夫。正因为医疗人才遵循的是一个如此特殊的成长模式，如何长期抓好医院学科人才的体制机制建设，确实是个值得所有医院管理者深入思考的命题。

       再者，比起国外的人才队伍结构，中国医院最缺、最弱的其实不在专科这部分，而是基层的全科医生，按照现有的社区卫生服务政策，社区临床一线很难留住好的全科大夫。“以岗定薪”可能会是一个相对更有借鉴意义的激励机制，尤其是对全科医生而言。港大深圳医院在这点上的效果值得关注。

      财政以外更需自力更生

       陈秀珠（中国台湾彰化基督教医院行政副院长）

      医疗虽然是以人为本，不以营利为目标；但是，医疗机构（尤其是医院）想要永续经营，就需要不断投入新知识、新技术与新设备，如果今日的营运无法产生适当的盈余，则无法奢言明日的进步与医疗水平的提升。

       在台湾，只有公立医院（卫生署所属医院、退辅会所属医院等）才可能取得当局的财政拨款。对这些医院来说，这是他们财务上非常重要的挹注。可是，面对台湾民众与健保局，不论公立医院或是民营医院，其医院收费体系都是一致的。而民营医院在没有任何财政补助下，仍然能蓬勃发展，成为台湾医疗产业的主力，显然是因为民营医院在资源运用效率上，远优于公立医院。

       事实上，台湾当局也理解这样的实际状况，所以近几年已采用各种方式，逐步将公立医院交由民营机构来经营，而且逐年减少对于公立医院的财务补助。

       还看公平与效率能否兼顾

      邹宇华（广东药学院公共卫生学院教授）

       不管怎样，对预约制我是很赞同的，现在到大医院看病动辄要排一上午，候上几个小时，甚至半天，如果引入预约制，确实能省去患者不必要的候诊时间。但从投入的角度看，港大深圳医院获得的是一般公立医院难以奢望的政府“关照”，理论上应该能有与之相符的承载量，即使从每天300人次门诊量提高到800人次，都显然很难达到人群的实际需求以及解决政府迫切希望解决的问题，这是其中一个值得我们思考的方面。

       另一方面，数十亿元的投入，不可能只是建一座大楼了事，应该也还包含很多高精尖器械的购置。而像这种配备有高精尖仪器设备的三级医院，理应充当区域医疗卫生服务的龙头，在疑难杂症、危重患者、科研及培训等方面发挥核心地位。因此，大医院到底有没有必要设置全科，也值得我们深思。毕竟，“守门人”角色决定了全科医生的社区属性，大医院设立全科医生制度后，能在多大程度上深入社区，与基层医疗卫生机构的互动性如何，都面临巨大的考验。

       从本质上讲，这涉及到三级医院如何定位的问题。我认为，倘若方圆10公里内就已聚集十多家三级医院，必然会造成这些医院相互恶性竞争。最理想的情况是同一区域内的大医院能有相异的、可辨识的医疗服务特色，比方说以区域性专科治疗中心作为定位，让基层转诊上来的患者得到及时妥当的处理。其实经济发展了，不等于资源就变无限了，资源的有限性与需求的无限性是发达国家已经历、我们国家正在经历的一个主要矛盾。可以说，公平与效率兼顾与否是判断公立医院改革成效的一项重要指标。

       “标新立异”有待时间检验

       三分毒（资深医院管理观察者）

       港大深圳医院所谓以岗定薪，就是按照岗位的需要、责任的大小以及应聘者的能力而设定薪酬的一种方式。这前提就是不考虑国内其他医院所要面对的编制、资历以及职称等问题。因此，医院称这种方法体现了对人才的尊重。同时，与此配套的则是一整个目标责任和其他绩效评价体系。

        与面对实际困难，在制度框架下艰难调整自身运行机制的大多数中国公立医院不同，港大托管的深圳滨海医院有机会一开始就建立一个机制，以满足其运行和管理的目标。这也就使得港大深圳医院的“以岗定薪”，与自上世纪80年代初期公立医院改革尝试的“定岗、定员、定编”的人事制度改革再到分配制度改革的“多劳多得”、“按劳取酬”等，以及其后的“让生产要素参与分配”、“拉开收入差距”等探索表现出很大的差异性，也显示出了更为系统、理性甚至“清晰、明快”的“美感”。但是并不能因此就说，国内30年改革所走的且仍未到达终点的路，港大深圳医院一夜就抵达了。

        因为，作为一种完善人力的激励机制，压力与动力的并存，是服务于组织企图实现的目标的。港大深圳医院院长所说“我们不会让医生疲于应付患者”，这或者是在暗示，滨海模式实际是一个新特区，国内公立医院所必须面对的低价格，高服务量，并不低的安全、质量、满意度要求（如卫生部所描绘的“三好一满意”）的压力，暂时可以摆脱。这也就使得港大深圳医院表现出了某种不紧不慢的松弛，130元打包、先全科后专科、更多特需服务的预计，以及至今未定的服务价格等等。可毫无疑问，作为政府投入建立起来的深圳医院，它注定是要驶向中国公立医疗的汪洋大海的，这艘看上去很美的船并不存在向左走亦或向右走的可能，凝聚太多理想主义改革幻觉的模式，终将要靠现实大海中的生存境遇来评价。让我们祝福它！

来源：医药经济报  作者：黄静芝