广泛而多样化的业务模式如B2B、B2C、C2C、O2O，借助互联网，就可以避免当年“丝绸之路”的艰辛，轻而易举地把全球贸易完成于弹指一挥间。竞争亦由此进入“秒杀”阶段，速度、服务、品质、技术等成为新的隐形武器，谁率先优化到更高级别，谁就先行一步把胜券握在掌心。
因此，在经济全球化和信息技术突飞猛进的商业环境下，商业链条上的各个环节开始高速运转并有机互动起来，中国制造商亦不约而同加快了走出去的步伐，他们在海外设立分支机构的需求日益明显，构筑“销售-生产-研发”的完整海外经营体系，成为中国企业国际化的重要手段。
境外电商+ 小型仓库
“我在美国、英国、德国都设有分支机构，接下来即将拓展俄罗斯和非洲业务，那将是完全不同的投资方式。”东莞市和旺电器有限公司总经理冯朝晖开门见山地说。
冯朝晖的公司成立于2003 年，“就做些五金配件等最‘低端’的产品”，2008 年正值金融危机之际，他却逆势加大投资力度，接连设立海外服务机构。“当时一个金融危机把我国内150 万元的营业额打得只剩下5 万，短短两个月的时间。”冯朝晖回忆道，“我那时彻底惊醒，珠三角已经严重产能过剩，我不能陷在这个泥潭里，一定要放弃国内，开拓海外市场。”
危机迫在眉睫，他果断斩断国内业务，将目光投向海外。他心里有底，始终坚信五金是支撑世界运转的配件，就像粮食。“五金，航母也离不开它。但高速发展的世界经济，恰恰缺乏‘低端’的五金制造商。”尽管冯朝晖一再声称他做的是“低端”产品，但自豪之情仍然溢于言表，“金融误国，只有制造业才能挽救经济。”他分析说， “当全球回归制造业的时候，最能配合这种趋势的必然是中国。果然，我的海外服务机构刚刚成立，就带来了更多的询盘量。这一步又赌对了。”
他采取“境外电商配合小型仓库”的模式，“欧洲7 天、美国4 天就可以收到我的包裹，如果从中国发出，至少需要15 天。”事实证明，设置海外机构，可以消除时差的不利影响，快速完成订单，提升效率。由于沟通及时充分，冯朝晖一举把产品不良率从3% 降至1%。
设置海外机构并没有想象得那么艰难。冯朝晖讲了一个故事：我打算在德国设立机构时，一直苦于不知如何下手，员工移民等问题非常棘手。有一次在德国参展，偶然认识一些中国留学生，我灵机一动，他们需要就业的机会，而他们的身份也正可以为我提供便利。我就组织他们谈话，有意向的先回国，在公司实习三个月，感受企业文化，然后派往德国办事处。一切简单易行，水到渠成。
除了善用海外华人，冯朝晖还特别注重本土职员的任用。“有时候，一个本土英国人就可以解决整个英国的业务问题，甚至可以覆盖整个欧洲。”他聊起了英国机构的一个有趣故事：有一个英国客户，一直跟他杀价，“杀”得他“烦死了”，后来他转念一想，这位客户是在为他的老板节约成本，是个尽职尽责的人。冯朝晖马上变讨厌为喜欢，并想方设法把那个英国人拉入自己的团队，成为英国办事处的一员。“本土职员在沟通和建立信任方面的作用绝对不容忽视。”他以自己的亲身体会特别强调这一点。
关于海外心得，冯朝晖总结三点：一、舍得投资;二、敢于走出去;三、实地考察。但他指出，走出去，需要大胆，甚至需要一点“赌”性，但更需要的是理智：“任何投资之前钱都是钱，要充分分析投资能否带来效益。”
目前，海外业务已经占冯朝晖公司总业务的95%。他的苦恼是，不缺订单，而缺少把订单做好的生产商。他正进一步把公司转型升级为服务型制造企业，一手在国内组织强大的工程团队和品控团队，整合产能过剩的五金制造商;一手努力开拓海外市场，承接更多的订单。他的口号是：持订单、携现金、号令供应商。三个短句足以概括他的战略方针。
未来，他将整合利用中国成熟强大的制造能力、研发能力和技术支持，在海外注册商标，雇佣当地工人，生产当地本土品牌的产品。“这种拓展海外业务的模式将是中国企业走出去的趋势。2014 年，我至少要把B2C业务做到1.5 亿元。”他说，“让中国制造货通全球。”
研发机构+ 销售及售后服务
对于技术导向型公司，在国外设立真正意义上的研发机构，搭配销售和售后服务，则更有利于发挥核心技术优势，强势拓展海外市场。
深圳市汉普电子技术开发有限公司总经理王驰江在创业之始就有设立海外机构的想法，但一直没有贸然行动，直到时机成熟，厚积薄发，今年将在美国设立第一个分支机构。“之所以迟迟不动，是因为我希望能够真正驾驭分公司，给总部带来实际意义，而不是为了向别人证明我在美国有分公司。”他说，“研发能力一直是技术型公司的命脉，无论走到哪里，研发都要放在第一位。”
他认为设立海外机构首先需要把内功修炼好，然后再无缝嫁接。为此，他专门引进一位不会说汉语的外国人才，让员工在工作中熟悉并接纳多元文化和思维模式。同时，他采用国际先进的现代化管理和流程体系，并根据公司情况进一步改进优化，以此培养公司的国际化视野以及服务全球的意识。
这位从华为辞职创业的技术达人，仍然对前东家充满敬佩之情：“华为是最值得学习的榜样。”据王驰江介绍，华为很早就引进IBM为其提供咨询服务，指导华为学习西方管理技术，并将IBM的技术整合到华为产品中，帮助华为从一家本地企业成长为全球性企业。“华为已经用美国模式在国内改造了自己一把，海外分支机构的嫁接当然就很容易，就像复制粘贴，这样的方式让成功变得更有保障。”
其次，充分的调研必不可少，把派驻员工培训到位。有着多年海外工作经验的王驰江认为，足够了解当地的法律、政治、文化甚至习俗非常重要，企业家走出去，不能仅仅考虑如何赚钱，还应考虑如何达成共赢局面，让投资为当地带来实际贡献，比如创造社区价值等，否则将很容易引起当地居民的反对。“在法律允许的情况下为社会创造更多价值，是企业家永恒的社会责任。”王驰江说。
为了走在趋势之前，王驰江正致力于把制造业服务化，他心中的理想就是把汉普打造成全球领先的有核心技术的电子产品服务公司，“像苹果那样，为全球客户提供创造性服务”。
本土化，白人+ 黄人组合
像爱瑞森特和冠德科技这样几乎把足迹踏遍全球的资深国际化公司，则有着更宏观的视角，他们不但敢于在异国他乡踏上一串属于自己的脚印，更对众多分支机构的布局、建设和管理积累了大量理性且高效的经验。
冠德科技(深圳)有限公司副总经理刘仕昌认为，海外分支机构的建设要布局合理，尽量做到全球产品覆盖并以区域中心建设为主。在他看来，考量一个海外分支机构是否合格，主要有三个指标：一、能否提高公司的市场占有率、调整市场结构和业务结构;二、能否进一步加强全球资源配置能力;三、能否增加国际化资产比重。只有全部达到这三个标准的机构才是合格的，否则，任何盲目的增设机构都是巨大浪费。
“人才、资金、产品本土化，管理制度和模式本土化，是驻外企业首先面对的难题。”刘仕昌说， “我们通常的做法是，派驻总部人员，同时招聘本地员工。白人+ 黄人组合，出现在谈判桌上的说服力胜过一切语言的表达，因为这意味着中国制造的本土化。”
至于产品，刘仕昌进一步分析：设立海外机构的最终目的是提高市场占有率，因此，除了简单的销售，为母公司提供当地产品信息，引导产品的更新换代，也是海外分支机构的一项日常任务。定期将调研资料反馈给国内，保证总部公司推出本土化的产品以黏合本地客户，才能在竞争中立于不败之地。
他最后强调，遵守当地政策和法规，与国际接轨，按照国际惯例办事，是境外企业赢得国际信任的前提，否则，海外机构将很难有所作为。
通过调查，我们发现一个颇有意思的现象：那些刚刚设立和跃跃欲试正要设立海外分支机构的企业家，他们更乐观积极，充满信心和激情;而海外路途走得越远的企业家，反而越谨慎，他们更乐于冷静地思考，辩证地看待海外现象，从而给出更理性的分析。
执行力+合作共赢
“国际化的道路看似风光，其实阵痛不断。”无独有偶，爱瑞森特( 深圳) 有限公司高级研发经理刘皓亦如此坦言，“爱瑞森特的海外征途目标非常明确：非双赢，不举步。”据他讲述，爱瑞森特的前身是休斯系统软件 (HSS)，1991年成立于新德里，充其量不过是个小型企业。1999 年，这个“小企业”启动了开设海外分支机构的“可怕”征途，如今，爱瑞森特的种子已经洒遍美、英、德、法、日、乌克兰、南非、越南、中国等36 个国家与地区，成为全球最大的非上市通信企业之一。
“对于挑战，我们不是迎接而是寻找。”爱瑞森特子品牌“青蛙设计”总裁骆灵女士曾说。青蛙设计与苹果公司的合作无疑是彼此成就的经典案例。青蛙带给苹果的纯白设计，如同一部喧嚣时代突如其来的默片，颠覆了人们的常规想象，它不仅荣获1984 年《时代》周刊的“年度设计奖”，还推动苹果的销售额从1982 年的7 亿美元，攀升至1986 年的40 亿美元。但这仅仅是开端。青蛙设计的又一创举，则是为苹果开拓了以设计导向的经营阶段，这个在当时仅被少数派认可的商业策略，如今渐成蔚然之势。
青蛙与苹果的强强联手，使得青蛙设计从德国小镇的一个“车库公司”一跃成为一家颇负盛名的国际化公司。正如乔布斯所说， “这就对了。”
“合作共赢是爱瑞森特的优质基因。”刘皓说，“爱瑞森特每一次海外扩张，都无一例外取得了双赢局面。”
强大的执行力，与客户合作共赢，是爱瑞森特攻城略地的法宝之一。2001 年，爱瑞森特挺进日本市场，为了让客户实现提前6个月成为LTE 先驱者，爱瑞森特在2 个星期内整合14 名专家，3 个月之内迅速把队伍扩展到60人，爱瑞森特以成熟的LTE 软件框架以及整合构建完整解决方案的专业性，帮助日本客户大幅降低成本并缩短了上市时间，圆满打赢了LTE 战役，爱瑞森特也以此在日本牢牢立足LTE 领域。“这场战役可谓完美，但如果没有超强的执行力，或者缺乏与客户合作共赢的意识，此役绝无成功的可能性。”刘皓总结道。
爱瑞森特设置在其他国家的研发中心，一般采用与客户相同的项目管理流程和工具，构建符合客户标准的实验室，这样的合作方式，几乎是客户研发机构的复制延伸，极大地消除了客户方的顾虑。刘皓解释说，“这种模式也被称为Offshore outsourcing (离岸外包)，这是软件领域不容忽视的必然趋势。”
同时，他认为，分支机构一旦成立，便应在本土血液中快速添加公司总部文化和流程基因等要素，使分布在世界各地的所有机构就像人体的各个组成部分，牵一发而动全身，统一接受总部大脑的调度。否则，距离非但不会产生美，反而会成为负担。
为此，爱瑞森特建立了强大的跨文化团队，把西方客户和当地创造性人才队伍有机结合，从而创造非凡的价值。他们特别重视培养团队的合作精神与执行力，强调在拓展中达成共赢的终极目标。“我们并非一成不变，洞察消费者需求，从而帮助客户提供精准产品，这是快速响应市场的专业体现。”刘皓表示。
“资本的力量固然诱人，‘一朝醒来，城头变幻大王旗’是每个企业家梦寐以求的盛况，但它需要建立在大数据采集、政策分析、成本核算等等复杂的工序之上方能显现。”刘皓认为，中国中小企业如何走出国门确实是一个现实问题，并购并非最佳选择，因为统计数据表明，中国企业海外并购的案例，失败远远大于成功。所以他建议中国中小制造企业不妨踏踏实实从成立办事处开始，或者建立城市品牌，以小博大，比较稳妥。“第一个脚印非常重要，一旦迈出这一步，一切只能靠自己。拥有了一定知名度和经验之后，接下来就是扩张和渗透了。”他说，“世界趋于扁平，信息和科技打破了区域壁垒。在未来，不是你的地盘，你照样可以做主。”
